Introduction
A. Le diagnostic interne : 3
I. Chaîne de valeur : 3
II. Carré financier : 3
III. Portefeuille d’activités : 3
IV. Culture et structure de l’entreprise: 3
V. Facteurs clés de succès : approche «Resource-Based» : 3

B. Le diagnostic externe : 3
I. Macro-environnement : 3
II. Rivalité élargie : 5 Forces de PORTER : 3
III. Profil concurrentiel : 3

C. La préconisation : 3
I. Matrice de croissance : 3
II. Stratégies génériques : 3
III. Plan de développement : 3
Conclusion

Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cette stratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou seulement une partie. Il convient donc d’effectuer une segmentation stratégique. Cette dernière nécessite un diagnostique interne et autre externe en utilisant des outils déterminés selon le tableau suivant :

[pic]

Donc dans ce cadre, on va parler dans un premier temps sur le diagnostic interne de m’entreprise avec ses cinq outils, dans un deuxième temps sur le diagnostic externe avec ses trois outils et enfin la préconisation.

Le diagnostic interne :

Le diagnostic stratégique interne est un inventaire des forces et faiblesses de l’organisation.

Chaîne de valeur :

➢ «Créer de la valeur pour l’actionnaire»: la valeur ajoutée aura été le maître mot du discours stratégique des années 90.
➢ Porter estime qu’une entreprise est constituée d’un ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer et commercialiser ses produits et services. Selon, lui la richesse de l’entreprise –la valeur qu’elle crée»-dépend de la bonne adéquation des différents compartiments.
➢ Le principe de la chaîne de valeur considère que chaque entreprise d’une filière économique ajoute de la valeur à une production, jusqu’au marché final. Porter décompose l’entreprise en «activités principales» et «activités de soutien», pour inviter le stratège à s’interroger sur les lieux de création de