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  • Publié le : 21 décembre 2011
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Cas N°1 : Les 5+1 forces au sein d’un secteur
Pendant des décennies, l’industrie sidérurgique a été considérée comme statique et peu rentable. Les producteurs étaient locaux, souvent nationalisés et déficitaires. Entre la fin des années 1990 et 2003, plus de 50 sidérurgistes indépendants firent faillite dans le monde. Le XXIe siècle débuta pourtant par un profond remaniement de cette industrie.En 2006, Mittal Steel devint leader mondial en rachetant pour 28 milliards d’euros le géant européen Arcelor (lui-même résultat de la fusion des producteurs français, Espagnols, luxembourgeois et autres,… ). L’année suivante, le conglomérat indien Tata racheta l’Anglo-néerlandais Corus pour 13 milliards de dollars. Ces prix très élevés signalaient la confiance des investisseurs dans la rentabilitéfuture de l’industrie sidérurgique.
Menace des nouveaux entrants

En moins de dix ans, de nouveaux acteurs avaient fait irruption sur le marché mondial de l’acier. Tout d’abord, après une période de privatisation et de restructuration, les producteurs russes tels que Severstal et Evraz étaient devenus capables d’exporter plus de 30 millions de tonnes d’acier en 2005. Au même moment, lesproducteurs chinois avaient investi dans de nouvelles usines : leur capacité de production s’était accrue de 30 % par an entre 2003 et 2005. Depuis les années 1990, la part des Chinois dans la capacité mondiale avait plus que doublé pour atteindre 25 % en 2006. La Chine était devenue le troisième exportateur mondial, juste derrière le Japon et la Russie. Avec les opérations de rachat de 2006 et 2007,les investisseurs indiens entraient à leur tour dans le jeu concurrentiel mondial.
Menace des substituts

L’acier était une technologie du XIXe siècle, de plus en plus souvent remplacé par d’autres matériaux : l’aluminium dans l’automobile, le plastique dans l’emballage et les céramiques ou les composites dans beaucoup d’applications civiles ou militaires. Même les innovations développées par lessidérurgistes conduisaient parfois à une réduction des besoins : les canettes en acier étaient ainsi devenues un tiers plus fines en quelques décennies.llustrations du chapitre 2 Stratégique, 8e éditio, Pearson Education Fra
5Pouvoir de négociation des acheteurs

Les principaux acheteurs d’acier étaient les constructeurs automobiles tels que Toyota, GM, Ford ou Renault Nissan et les fabricantsd’emballages tels que Crown Holdings, qui produisait un tiers des emballages alimentaires en Amérique du Nord et en Europe. Ces entreprises achetaient en volume, en coordonnant leurs commandes au niveau mondial. Les fabricants automobiles étaient des utilisateurs particulièrement exigeants. Pour répondre à leurs attentes, les sidérurgistes étaient fréquemment poussés à améliorer leurs produits.Pouvoir de négociation des fournisseurs

La matière première clé pour les sidérurgistes était le minerai de fer, dont le marché était contrôlé à 70 % par trois producteurs : CVRD, Rio Tinto et BHP Billiton. En 2005, ces fournisseurs profitèrent de la demande mondiale pour augmenter leurs prix de 72 %. En 2006, ils les augmentèrent encore de 19 %.
Rôle des pouvoirs publics

La sidérurgie étaitune industrie traditionnellement très protégée par les pouvoirs publics, qui y voyaient un élément essentiel de leur indépendance industrielle et militaire. Cependant, depuis les restructurations des années 1980, alors que la plupart des groupes sidérurgiques avaient été nationalisés, les pouvoirs publics occidentaux avaient relâché leur emprise sur cette industrie, considérée comme moinsstratégique. L’Union européenne avait d’ailleurs débuté par la mise en place d’un marché commun de l’acier. De même, les gouvernements européens ne s’étaient pas opposés au rachat d’Arcelor par Mittal. La situation était quelque peu différente en Inde, en Russie et surtout en Chine, où l’État restait très attentif à la puissance de ses producteurs nationaux.
Intensité concurrentielle

La sidérurgie...
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