Etude de cas lobodis

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  • Publié le : 15 juin 2010
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Etude de cas LOBODIS

1. Etant directeur commercial de Lobodis, je dois identifier le type de management qui siéent aux 4 responsables Grands comptes et les 20 VRP multicartes.

Le management des processus par contrôle:
On va manager pour avoir des résultats, améliorer la performance, développer l’efficacité, mettre au point de meilleurs processus en contrôlant.
Ce type de management va setraduire par des protocoles, l’organisation du temps, de l’espace, des réunions, des comptes rendus, par des évaluations, des contrôles, des outils de motivation pour encourager et ce pour les 24 personnes qu’il y a à gérer.
Chaque entreprise a, en fonction de sa culture et de ses valeurs, de son métier, de son environnement concurrentiel, l’objectif de mettre au point les protocoles qu’elleentend promouvoir et faire appliquer. Ces dernières années l’effet de taylorisation sur cette partie s’est fait considérablement sentir et d’ailleurs les résultats des entreprises en témoignent. Faire plus et mieux avec moins, le leitmotiv est classique. Les qualités que l’on demande à un manager sont surtout détermination, rigueur, transparence, conviction, respect des règles, adhésion aux valeurset aux objectifs, loyauté, coopération, obéissance, disponibilité, écoute des « clients internes ou externes » et amélioration des performances. La difficulté survient de ce que les objectifs sont parfois contradictoires et qu’il faut jongler entre les paradoxes.
Chez Lobodis, nous avons des VRP, la cinquantaine, qui « vivent » de leur portefeuille commercial et qu’on ne rencontre en plus qu’uneseule fois par an lors d’une réunion, qui n’est, de surcroît, motivant pour eux que par le bon repas qu’il obtienne en retour.
Au sein de cette structure nous avons également 3 RGC sur 4 qui se comportent à l’ opposer des VRP et qui brillent par l’ambition qu’ils affichent.
Dans notre équipe de 4 RGC et 20 VRP, il y a, grossièrement, les opérationnels (VRP) et les experts (RGC). Les experts sedéfinissent par rapport à leur champ d’expertise, leur qualification, leur développement. Manager les experts implique donc que l’on manage individuellement chacun des experts pour lui apporter la guidance spécifique dont il a besoin. Naturellement, et il ne faut pas les craindre, la communauté d’apprentissage de l’expert, se situera plus à l’extérieur de l’entreprise : réseaux divers et variés,conférences nationales ou internationales, revues spécialisées, clubs et associations divers. Ceci implique, pour le manager, une bonne culture générale, la capacité de comprendre les différents domaines d’expertises, d’en connaître les référents. Il faut également être disponible pour venir en aide aux experts le moment venu, c'est-à-dire lorsqu’ils en ont besoin et non lorsque le manager lesouhaite. Le management d’experts comme peut le représenter notre quatuor de RGC répond à cette approche. Il faudra savoir répondre à la frustration qui veut que leur progression professionnelle ne pourra se faire que jusqu’à un certain point dans l’entreprise (comme pour Anne Grandin à court terme et Maxime Rougier à moyen terme). La recommandation minimale est certainement d’accompagner le futurresponsable d’équipe d’expert sur les attentes de rôle, les procédures, et les qualités managériales attendues.
Pour les VRP l’organisation doit correspondre à des missions, souvent liées à la demande de l’environnement concurrentiel et de marché. Lorsque les missions, ou les organes changent, les organisations doivent changer.
Aujourd’hui, le marché du café bio est extrêmement concurrentiel. Ladifférence va se faire notamment par la visibilité du produit en GMS où le volume de vente est le plus important.
Des carences sur ce point ont été observées et il est utile de les recadrer de leur fixer des limites et peut-être des bonus supplémentaire si le travail est bien réalisé. En leur expliquant que si les missions changent quelque peu (sous l’impact des évolutions de l’environnement)...
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