Etude de cas LOBODIS

1. Etant directeur commercial de Lobodis, je dois identifier le type de management qui siéent aux 4 responsables Grands comptes et les 20 VRP multicartes.

Le management des processus par contrôle:
On va manager pour avoir des résultats, améliorer la performance, développer l’efficacité, mettre au point de meilleurs processus en contrôlant.
Ce type de management va se traduire par des protocoles, l’organisation du temps, de l’espace, des réunions, des comptes rendus, par des évaluations, des contrôles, des outils de motivation pour encourager et ce pour les 24 personnes qu’il y a à gérer.
Chaque entreprise a, en fonction de sa culture et de ses valeurs, de son métier, de son environnement concurrentiel, l’objectif de mettre au point les protocoles qu’elle entend promouvoir et faire appliquer. Ces dernières années l’effet de taylorisation sur cette partie s’est fait considérablement sentir et d’ailleurs les résultats des entreprises en témoignent. Faire plus et mieux avec moins, le leitmotiv est classique. Les qualités que l’on demande à un manager sont surtout détermination, rigueur, transparence, conviction, respect des règles, adhésion aux valeurs et aux objectifs, loyauté, coopération, obéissance, disponibilité, écoute des « clients internes ou externes » et amélioration des performances. La difficulté survient de ce que les objectifs sont parfois contradictoires et qu’il faut jongler entre les paradoxes.
Chez Lobodis, nous avons des VRP, la cinquantaine, qui « vivent » de leur portefeuille commercial et qu’on ne rencontre en plus qu’une seule fois par an lors d’une réunion, qui n’est, de surcroît, motivant pour eux que par le bon repas qu’il obtienne en retour.
Au sein de cette structure nous avons également 3 RGC sur 4 qui se comportent à l’ opposer des VRP et qui brillent par l’ambition qu’ils affichent.
Dans notre équipe de 4 RGC et 20 VRP, il y a, grossièrement, les opérationnels (VRP) et les experts (RGC). Les experts se