Ce qui m’a frappé dans ce texte de Philippe Pierre c’est la complexité des compétences qu’il faut dorénavant acquérir et maitriser pour arriver à s'insérer dans ce marché mondial. Il faut apprendre à non seulement être un gestionnaire, mais également un gestionnaire «mobile», avec des compétences de «médiations» et gestion interculturelle. Je me rend compte que l’apprentissage de la théorie de la gestion est bien insuffisante, et que pour devenir un bon acteur de cette mondialisation, il est important également d’appuyer son expérience personnelle d’un «capital social large» mais également d’un vécu qui permettra une plus grande tolérance et flexibilité face à l’internationalisation. D’un point de vue plus personnel, et à notre échelle, je remarque ainsi que les cours théoriques sont une base solide à ce processus, mais qu’il est important de se développer par d’autres moyens afin comme le souligne Philippe Pierre d'établir des «espaces pluriels d’acquisition de compétences».



D’autre part, le constat de Mutabazi sur la force de l’identité d’origine parait tellement réel. Ce sont des situations que l’on peut remarquer souvent lors de conflits naissants. On voit ainsi que même s’il y a une certaine uniformisation des comportements, il y a toujours dans certains cas un revirement de situations où notre culture d’origine va être renforcée et mise en avant plus que d’habitude. Le comportement humain est parfois vraiment surprenant, dans ces sentiments de faiblesses on voit à quel point on se raccroche de notre identité d’origine, même si elle est souvent critiqué. Je remarque ceci tout particulièrement en France, où l’on fait la critique perpétuelle de notre système et de notre société, mais où parallèlement nous avons une «teigne» et force à défendre coûte que coûte nos «opinions et valeurs françaises». Cette uniformisation est parfois effrayante, et c’est peut être pour cela que dans ces situations les individus prônent leur identité. Devenir ainsi tous