Les techniques de management a court terme

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  • Publié le : 5 octobre 2010
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Synthèse

Les auteurs de cet articles partent du constat selon lequel des études montrent que les projets important échouent en majorité. Peu importent les moyens technologiques et humains que l'on y placent ,ils donnent des résultats très décevant.
Les raisons sont que pour les gros projets (comme la construction d'un avion par exemple), il est très difficiles pour le Manager de prévoir àl'avance toutes les taches nécessaires à sa réalisation, et il est impossible de rencontrer des problèmes en cours de route sur certaines des activités que l'on aura prévu de faire.
Ainsi, les managers utilisent des plans de projet pour réduire:
l'execution risk: le risque que les activités prévues dans le projet ne soient pas effectuées correctement
Cependant 2 autres risques sont constammentnégligés:
le white space risk: le risque d'oublier certaines taches dans le plan de projet
l'integration risk: le risque que les différentes activités ne soient pas finaliser ensemble à la fin.

Les auteurs ont découvert qu'en intégrant une série de mini projet (les rapid results initiatives) au projet principal, on augmentait les chances que ces projets se coordonnent correctement et ondiminuait les probabilités d'échec.
D'où la formation, d'équipes de rapid results initiatives.
Ce concept est décrit au travers d'un vaste projet initié par la banque mondiale en 2002 qui avait pour objectif d'augmenter la productivité de 120 000 fermes au Nicaragua de 30%.
Au début du projet, une équipe d'expert de la banque mondiale travaillait pendant plusieurs mois avec le ministère del'agriculture sur des études de marché, de l'analyse de données, et dessinèrent un plan de management à suivre pour atteindre les objectifs du projet.
Ce plan comprenait une réorganisation des institutions gouvernementales, le développement de filiales privées de l'agriculture, un meilleur accès aux techniques pour les fermiers etc..
Si ce plan avait été suivi de manière traditionnel, il aurait fallu desannées aux managers du projet pour détecter les éventuels white et integration spaces, occasionnant ainsi de très grosse pertes en temps et en argent.
Bien qu'aucun problème particulier apparu, la date butoir prévu par le plan de projet était trop longue pour le nouveau ministre de l'agriculture, arrivé 2 ans après le début du projet, qui réclamait des résultats plus rapides.
Le directeur de labanque Mondiale Piccini et ses collaborateurs lancèrent les mois qui suivirent, cinq équipes de travail qui comprenaient les représentants du projet habituel, mais également et surtout, les bénéficiaires du projet eux mêmes: les fermiers.
Les méthodes de travail de ces équipes différaient de l'approche traditionnelle suivant 3 points fondamentaux:
elles étaient orientée vers les résultats (aulieu d'être partial): elles avaient pour objectif d'attendre des résultats quantifiables plutôt que d'offrir des recommandations, des analyses ou des solutions partielles qui n'ont aucune mesure en terme de quantité. Au Nicaragua, certaines équipes avaient pour objectif d'augmenter la production de lait, ou encore la hausse du poids des porcs en un certain temps.
Cela permet de tester l'activitéen question, de repérer les éventuelles défaillances du plan de stratégie et de le corriger. Par ailleurs, l'équipe réalise des bénéfices à court terme et se donne le mérite d'avoir fourni des résultats concret plutôt que des solutions partielles, ce qui est motivant pour la suite.
elles étaient verticales (au lieu d'horizontale): Les plans de projets traditionnels sont régie par une séried'activités, représentées sur une ligne de temps par des barres horizontales.
Les barres verticales englobent des parts d'activités horizontale et les implantent en tandem dans une fourchette de temps très courte.
elles avait une vision court terme ( au lieu de long terme): Les rapid-results projects ne dépassent généralement pas 100 jours. Il fournissent des résultats rapides à court terme mais le...
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