Risk management

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  • Publié le : 14 août 2011
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Les Japs : « Ils étaient capable de rentrer sur le marché, d’y perdre de l’argent pendant des années jusqu’à y être vraiment implanté, et c’est après seulement qu’ils optimisent leurs résultats »
Laleçon de vie reste indélébile : Les gens pesaient beaucoup plus par leur capacité de se faire écouter par le patron que par leur classement dans la hiérarchie.
Acheter une voiture : c’est un achatqui est en même temps rationnel et émotionnel.
L’histoire de l’automobile est « jonchée de succès brillants et d’échecs spectaculaires. »
Le choix du client a de multiples dimensions, il faut prêterl’attention à l’image de marque, à tout ce qui est publicité …
Il faut être constamment en éveil, dans une situation d’incertitude permanent
Cette histoire est peuplée de retournement, de surprisepuisque c’est un objet complexe. Si vous voulez assurer la prééminence sur le marché. Il faut que vous soyez bon partout. C’est une situation que vous pouvez atteindre à un moment donné mais vousn’êtes jamais sur de garantir la pérennité. Rien n’y jamais joué, dans un sens ou dans l’autre
Rentrer dans une entreprise en difficulté est bien plus prometteur que lorsque tu rentre dans un entreprise enbonne santé. Tu peux acquérir ta légitimité par la contribution à une performance dont l’entreprise a besoin et pas seulement tu as été nommé par M. X ou Mme Y
Glass ceiling (plafond) : le plafonddans la hiérarchie au dessus du quel on ne peut s’élever
Savoir qu’on a en face de soi quelqu’un qui est droit, qui accorde de l’importance à sa parole, c’est crucial
On est loin de l’austérité etde la précision clermontoise ou du pragmatisme américain
Des réunions interminables dans lesquelles on discute de tout et de rien, sans sens des priorités, de l’action à entreprendre
On pourraitparler d’un snobisme de la connaissance .. une sorte de coquetterie à étaler ses connaissance et à engager des débats qui n’ont rien à voir avec ce que l’on veut accomplir
Les gens ne se débattent...
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