Socio des organisations

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  • Publié le : 15 juin 2010
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Cas Open’Air : intérims et service réception

Le cas Open’Air : intérims et service Réception
Nota : tous les noms sont fictifs. Le cas se situe dans une entreprise de menuiserie industrielle, à capitaux largement familiaux. C’est une « moyenne-grande » entreprise, de 250 salariés. Elle a été fondée il y a plus de 25 ans par un technicien expérimenté, Henri Menu, qui s’est entouré d’une équipeessentiellement formée de techniciens ayant effectué leur apprentissage sur le tas. Le fondateur est toujours le dirigeant en titre, pour peu de temps car il est âgé. L’entreprise a connu une forte croissance pendant ses premières années. Ses points forts, dès le début de l’activité : travail à façon (sur mesure, en respectant les demandes parfois peu standards des clients individuels, puis declients professionnels, des entreprises du bâtiment), réactivité et souplesse (flexibilité), toujours avec un très haut degré de qualité. Son sérieux, sa rapidité dans la fabrication et la livraison, tout en assurant une haute qualité, l’ont fait connaître dans sa région, et elle a connu des phases de croissance rapides. Sa croissance actuelle est encore soutenue. Les problèmes de trésorerie sontrécurrents.

Produits et clients :
Depuis son origine, l’entreprise s’est développée tant en type de clientèle qu’en types de produits. A l’origine, l’entreprise fait de la menuiserie PVC totalement faite sur place. Progressivement, elle a créé des lignes de menuiserie en aluminium, avec un développement de la soustraitance. Dans les premières années, l’entreprise effectuait tout elle-même de A àZ. Avec le développement du chiffre d’affaire et la diversification des clients, et pour pouvoir tenir les délais, elle est amenée à s’adresser de plus en plus à des fournisseurs pour des ensembles ou des parties de menuiseries. Le contrôle qualité devient plus complexe, car il est maintenant effectué aussi en réception. Le dirigeant-fondateur, Henri Menu prend du recul en laissant de plus en plusde marges de manœuvre à ses deux fils qui co-gèrent l’entreprise avec lui. Le fils aîné, Bernard, Bac + 2 technique, est directeur de la production (et tout ce qui y est rattaché : réception, qualité, maintenance, etc.). Le fils cadet, Jacques, Bac + 5 de gestion, est responsable des services fonctionnels et de tout ce qui n’est pas directement production.

Management et structures :
Lemanagement actuel est pour l’essentiel constitué d’anciens ouvriers professionnels et techniciens de l’équipe de départ, ou embauchés au début de la vie de cette entreprise. Peu sont diplômés. Ils ont des relations plutôt ou très personnalisées avec le chef d’entreprise. Ces anciens sont surtout présents dans les lignes de fabrication, qui sont structurées par produits. Les catégories de produits sontbasées d’abord sur le type de matériaux (PVC, alu, etc.), critère croisé avec le type de menuiserie (porte ou fenêtre, avec baies coulissantes ou non, etc.). Depuis l’apparition d’un service de contrôle de gestion dans l’entreprise, la question d’une organisation plus matricielle est explicitement posée, mais cela n’avance pas. Au début de la vie de l’entreprise, comme souvent dans les PME, lesfonctions (hors production : supports et appuis) étaient assurées :

© D. Besson.

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Cas Open’Air : intérims et service réception - soit par la direction (une personne, puis deux adjoints, qui assuraient la prospection clientèle, le suivi des commandes, faisaient le recrutement, etc.) - soit par le secrétariat- comptabilité, devenu depuis le secrétariat de direction scindé du servicecomptable proprement dit. La plupart des services fonctionnels (marketing, ordonnancement, informatique, finances, DRH, etc.) ont été créés progressivement. Le service ressources humaines (« la RH »), notamment fut créé 10 ans environ après la création de l’entreprise. Suivirent les services marketing, approvisionnement, comptabilité-finances (ultérieurement scindé entre comptabilité, contrôle...
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