Les Facteurs Cles De Succes De La Redoute

que le groupe semble adopter ? I. Présentation de l'entreprise a) Historique b) Organigramme du groupe c) Chiffres clés du groupe PPR II. PPR au sein de deux pôles d'activité a) Les métiers de PPR b) Une stratégie de rééquilibrage autour de deux métiers c) Le marché du luxe à l'heure actuelle III. PPR dans le luxe a) Analyse externe du secteur du luxe b) Les facteurs clés de succès c) L'analyse SWOT IV. La stratégie de spécialisation de PPR a) PPR abandonne-t-il la distribution ? b) Une bataille

PRESENTATION PPR 1) Historique L'histoire de Pinault-Printemps-Redoute commence en 1963 avec la création par François Pinault du groupe Pinault, spécialisé dans le négoce de bois. Quarante ans plus tard, grâce à une politique d'expansion basée sur les acquisitions et le développement interne, Pinault-Printemps-Redoute est devenu un des leaders de la distribution spécialisée en Europe. En 1999, le Groupe prend la décision stratégique d'investir dans le secteur du luxe

compétences , ses savoir-faire , mais aussi ses faiblesses et ses contraintes . Le diagnostic repose sur la segmentation stratégique . Domaine d’Activité Stratégique (DAS) Les DAS sont des domaines homogènes d’activité qui ont les mêmes Facteurs Clés de Succès (avantages qui départagent les leaders des autres ) . Les critères sont en général , la technologie (métier) , le besoin satisfait (produit) , et la clientèle (marché) . MODELE DE RECHERCHE DE STRATEGIE LCAG : Lewined Christensen Andrews

FNAC SOMMAIRE INTRODUCTION 1 I. DIAGNOSTIC EXTERNE 2 A. L’ANALYSE PESTEL 2 B. LES 5 (+1) FORCES DE PORTER 5 C. CARTE DES GROUPES STRATÉGIQUES 9 II. DIAGNOSTIC INTERNE 11 A. LES DOMAINES D’ACTIVITÉS STRATÉGIQUES 11 B. LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS 14 C. LA MATRICE MC KINSEY 15 D. LA CHAINE DE LA VALEUR 17 III. CHOIX STRATÉGIQUES 18 A. LA STRATÉGIE DU GROUPE PPR 18 B. LE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE DE LA FNAC 19 C. OBJECTIFS STRATÉGIQUES POUR LA FNAC 20 CONCLUSION 23 BIBLIOGRAPHIE/SITOGRAPHIE

Strategies PORTRAIT DE L'AVANTAGE CONCURRENTIEL EN ICEBERG JEAN-FRANCOIS TRINQUECOSTE Cette premiere edition de la nouvelle rubrique Strategies est consacree au concept d'avantage concurrentiel. La concurrence entre La Redoute et les 3 Suisses illustre la distinction entre avantage competitif et avantage comparatif, deux composantes de I 'avantage concurrentiel, et met en evidence le lien entre marketing strategique et apprentissage organisationnel. A differences de performance entre

par : http://www.marketing-etudiant.fr Attention Ce document est un travail dʼétudiant, il nʼa pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr. En conséquence croisez vos sources :) 1 LA REDOUTE FACE AUX MUTATIONS DU SECTEUR DE LA VAD "En quoi les choix stratégiques de la Redoute concernant son mode de distribution et la cession de certaines activités stratégiques répondent-ils à la mutation du secteur de la VAD depuis ces 10 dernières années ?" 2 SOMMAIRE INTRODUCTION…………………………………………………………………………………

Carrefour Planet…) ; les grands magasins (Printemps, Galeries Lafayette…) se distinguent par leur dynamisme, grâce notamment à un sérieux effort de montée en gamme et à un repositionnement autour de la mode ; - - - le recul des véadistes (La Redoute, 3 Suisses…) se poursuit, malgré leurs efforts pour se recentrer sur Internet. L’expertise de ces acteurs en matière de vente à distance est de plus en plus concurrencée par l’offensive lancée sur le web par les enseignes physiques. Le cœur de

P3 1. Une évolution marquante du contrôle de gestion Historique du contrôle de gestion en France P5 Facteurs explicatifs de l’évolution du contrôle de gestion  P7 2. Pilotage et contrôle du processus d’approvisionnement La supply chain

d’identifier les unités de création de valeurs appelées D.A.S (Domaines d’activité stratégique) en découpant les métiers de l’entreprise. Ce procédé est communément appelé la segmentation stratégique. L’entreprise doit également définir ses facteurs clés de succès qui vont lui permettre de développer une compétence distinctive afin de gagner un avantage concurrentiel. Segmentation stratégique FCS Compétence distinctive avantage concurrentiel. II. La démarche stratégique Identification des DAS

couts, les financements et les besoins de financement => modèle financier Ces deux modèles forment le business model. Facteurs de succès/facteurs de risques : Facteurs de risques : on essaye de maîtriser le risque. Il y a risque à partir du moment où il y a business. Les facteurs de risques peuvent intervenir sur les deux modèles. Sur le modèle stratégique, les facteurs de risques sont liés à des faiblesses de pertinence du modèle (ex : obligation de redéfinir l’offre car la concurrence nous