Modèle Des Cinq Forces De Porter Airbus

extérieurs à l’organisation • importance du changement Modèle VIP : les dimensions fondamentales de la stratégie ← Sur quel modèle de création de valeur la performance de l’organisation repose-t-elle (quel est le modèle économique utilisé) ? ← Comment éviter l’imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? ← Sur quel périmètre déployer ce modèle de création de valeur ? 3. Les trois niveaux de stratégie

1 MONDIALISATION ET CONCENTRATION DES MARCHÉS. QUELQUES EXEMPLES. ............................ 8 1.1.1 Concentration et oligopole : automobile et sidérurgie. ..................................................... 9 1.1.2 Concentration et duopole : Airbus-Boeing. ..................................................................... 10 1.1.3 Concentration et monopole : Intel et Microsoft. .............................................................. 12 1.2 EFFETS DE LA MONDIALISATION EN CONCURRENCE

avec les acteurs extérieurs à l’organisation • importance du changement MODÈLE VIP : LES DIMENSIONS FONDAMENTALES DE LA STRATÉGIE  Sur quel modèle de création de valeur la performance de l’organisation repose-t-elle (quel est le modèle économique utilisé) ?  Comment éviter l’imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ?  Sur quel périmètre déployer ce modèle de création de valeur ? 1.2.3. Les trois niveaux de stratégie La stratégie

solutions relevant de la stratégie d’entreprise 1) Intégrer l’impression 3D dans la stratégie marketing de l’entreprise 2) Adoption d’un nouveau modèle économique 21 21 23 Conclusion 24 2 2 / L’impression 3D / INPI / Direction des études / F. Ghilassene INTRODUCTION L’impression 3D est une technologie qui permet, à partir d’un fichier comportant un modèle numérique et à l’aide d’une machine appelée imprimante 3D, de fabriquer un objet physique. La commission européenne a inscrit cette technologie

b) Transport de voyageurs et transport de marchandises 6 3) La filière transport 7 4) Les Opportunités/Menaces, Forces/Faiblesses, du transport collectif 7 B. Analyse de l’intensité concurrentielle 9 1) La concurrence 10 2) La menace de nouveaux entrants 10 3) Les fournisseurs 10 4) Les clients 11 5) Produits de substitution 11 C. Chaîne de valeur de Porter 12 DEUXIEME PARTIE : Diagnostic stratégique des domaines d’activités stratégiques (DAS) A. Voyageurs France Europe

CONSTRUCTION TELECOMS MEDIA ENERGIE TRANSPORTLE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE © THIERRY DER-PARSEGHIAN 2022 MODÈLE SIMPLIFIÉ DE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE DIAGNOSTIC EXTERNE Analyse de l’environnement général. Identification des opportunités et menaces. DIAGNOSTIC INTERNE Analyse interne de l’entreprise. Identification de ses forces et faiblesses. MATRICE MOFF + TOWS Analyse des opportunités et menaces. Analyse des forces et faiblesses Synthèses croisées Problème ? LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE © THIERRY DER-PARSEGHIAN

de 1854 à 1861 et de 1863 à 1865, qui jette les bases de la future Afrique-Occidentale française (AOF). Respectueux des coutumes indigènes, il étend l'influence française très au-delà du Sénégal, travaille à développer l'économie locale et créé le port de Dakar. La troisième République accorde le statut des quatre communes à Saint-Louis, Gorée, Dakar et Rufisque, puis, sous l'influence du député noir Blaise Diagne, une citoyenneté pour les habitants de ces communes en 1916 qui envoient des conscrits

L’objectif principal d’Airbus est de concurrencer directement Boeing et son B747, en offrant un produit plus performant : plus gros, moins bruyant, moins polluant et au coût d’exploitation moindre. La difficulté principale à laquelle risque de se heurter Airbus est la nécessaire adaptation des infrastructures aéroportuaires (aménagement des pistes). Par ailleurs, la forte augmentation du trafic aérien mondial (liée à l’émergence de nouvelles 4 T H È M E 1 • L A D I R E C T I O N D E L’ O R G A N I

révolution du recrutement (p. 47) 6 Chapitre 2 analyser la stratégie de l’entreprise ����������������������������������������������������������������������7 Æ Le business model de Zara (p. 81) 8 Chapitre 3 La dynamique concurrentielle ��������������������������������������������������������������������������������������9 Æ Airbus et Boeing : le projet Super Jumbo (p. 108) 10 Æ L’écosystème Apple (p. 124) 11 Æ La stratégie d’Apple (p. 129) 12 Chapitre 4 Construire un avantage concurrentiel durable�������������������������������������������13

Chapitre 1 : Cadre d’analyse théorique de la structure du secteur I – Cadre théorique de l’analyse des forces de la concurrence 1 – la menace des nouveaux entrants 2 – le pouvoir de négociation des clients 3 – la menace des produits de renforcement 4 – le pouvoir de négociation des fournisseurs 5 – l’intensité de la rivalité II – Structure de secteur et satisfaction de la demande 1 – le modèle LCAG (SWOT) 2 – les besoins des clients 3 – l’équilibre de l’offre et de la demande Chapitre 2 :