Mécanisme De Coordination Selon Mintzberg

Analyse historique -Développement Ansoff, E. Penrose, Mc Kelvey, Churchill Modèle de croissance Analyse du management -Business marketing Décision, management Levitt, Bourgeois, Hofer et Schendel, Lewin, Snow, Miller, Mintzberg -Portefeuille, positionnement, -Typologie, compétences et ressources CERAM Expert - Centre d’Expertise Intelligence Economique & Knowledge Management - Ce document est disponible en téléchargement sur www.ceramexpert.net Les étapes

organisation: " il est plus facile, et probablement plus utile, de donner des exemples d'organisations formelles que de définir ce terme", J. March, H. Simon * H. Mintzberg définit la structure d’une organisation comme : "la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches". De cette définition, on peut facilement relever 4 caractéristiques fondamentales de l'organisation: * L'existence d'une division

"laisser-faire" faisait part de ses connaissances, participait peu aux activités du groupe et s'abstenait d'implication émotionnelle. Le leader autoritaire quant à lui dirigeait les travaux du groupe, sous forme d'ordres et devait se tenir à distance. Selon le style de commandement utilisé, on a noté des différences de comportement du groupe. Le style démocratique conduisait à des relations chaleureuses entre les membres du groupe qui fit preuve d'autonomie après le départ du leader; la qualité du travail

n’est pas parfaite pour le prin- cipal. Dans ce cadre, l’objectif du principal est de réduire la marge de manœuvre de l’agent en mettant en place un ensemble de dispositifs de contrôle/de surveillance. De plus, le principal peut, au travers de mécanismes d’incitation, tenter d’amener l’agent à agir conformément à ses intérêts. L’ensemble de ces dispositifs génèrent des coûts d’agence. En conséquence, la disso- ciation de la propriété et de la gestion dans le cadre de la firme managériale conduirait

- Les étapes de la démarche stratégique Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques en cohérence avec la finalité et le(s) métier(s) de l’entreprise. La démarche stratégique comporte différentes étapes, variables selon la taille de l’entreprise, son métier, la multiplicité de ses domaines d’activités stratégiques et les caractéristiques, en particulier technologiques, de son environnement. Compétences attendues : - Identifier les étapes de la démarche stratégique

orienter l’action collective vers la réalisation des objectifs fixés en mobilisant les membres de l’organisation autour d’objectifs communs ; - S’assurer de la pertinence des moyens employés et évaluer les résultats obtenus. Le management se décline selon l’horizon temporel. A court terme, la dimension opérationnelle s’avère prégnante. Les managers effectuent des choix organisationnels contraints par le coût des ressources. A plus long terme, certains peuvent imposer leur vision du devenir de l’entreprise

ressources stratégiques disponibles Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques en cohérence avec la finalité et le(s) métier(s) de l’entreprise. La démarche stratégique comporte différentes étapes, variables selon la taille de l’entreprise, son métier, la multiplicité de ses domaines d’activités stratégiques et les caractéristiques, en particulier technologiques, de son environnement. Compétences attendues : - Identifier les étapes de la démarche stratégique

orienter l’action collective vers la réalisation des objectifs fixés en mobilisant les membres de l’organisation autour d’objectifs communs ; - S’assurer de la pertinence des moyens employés et évaluer les résultats obtenus. Le management se décline selon l’horizon temporel. A court terme, la dimension opérationnelle s’avère prégnante. Les managers effectuent des choix organisationnels contraints par le coût des ressources. A plus long terme, certains peuvent imposer leur vision du devenir de l’entreprise

Flexibilité fonctionnelle: Type de flexibilité qui consiste à développer la mobilité interne par le développement de la polyvalence. Flexibilité interne : type de flexibilité qui consiste à aménager l'organisation du travail (répartition des tâches, coordination des activités, processus, horaires, etc.) en vue de développer les compétences, la mobilité professionnelle et la polyvalence. Flux poussés : production par anticipation des besoins de la clientèle finale :constitution de stocks à tous les stades

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