Mécanisme De Coordination Selon Mintzberg

la thèse de la fermeture des élites à l’égard des autres couches sociales. Si une forme de mobilité est importante aux États-Unis, elle se limite selon lui à la circulation des élites entre les trois principaux secteurs du pouvoir (politique, économique et militaire). Le XXe siècle lui paraît marqué par un processus de centralisation et de coordination des trois domaines principaux du pouvoir. L’interdépendance mutuelle de plus en plus grande entre les trois groupes d’élites (élites politique, économique

2 de l’ouvrage (Kaplan et Norton, 2006, pp. 43-57), est tout à fait illustratif de la démarche en ce qu’il consiste à reprendre la séquence classique observée par Chandler (1962) auprès de grands groupes multidivisionnels du début du 20ème siècle, selon laquelle la structure suit la stratégie,. Le BSC est présenté alors comme « un système permettant d’aligner stratégie et structure » (Kaplan et Norton, 2006, p. 54). Une telle représentation du BSC intègre celui-ci dans un dispositif d’alignement stratégique

suppose : un but formel et légitiment auquel vont s’adjoindre des objectifs personnels, 1 divis° des taches et 1 spécificat° des fct°, un système de com° entre les ss-ens du système (pr que l’info circule ds l’org° et en dehors, l’env), un mécanisme de prise de décis° (qui prend les décis°, est-ce par secteur, hiérarchiquemt..), un ens de règles d’éval° et de contrôle (comme ds tte org° on vérifie si tt a été bien fait). Au cours du tps, la percept° de l’org° a évolué. I- Ecole classique

Analyser les interdépendances, tensions et paradoxes entre les enjeux d’une organisation donnée dans son environnement. 1.4 Repérer et apprécier les décisions et les actions du management dans une situation donnée.RAPPEL : Le risque peut être défini selon la norme ISO 31000 comme « l’effet de l’incertitude sur les objectifs de l’organisation » ou comme «  une situation dont l’occurrence est incertaine et dont la réalisation affecte les objectifs de l’entreprise qui le subit » (Barthélémy). Le management

4 – LES CONFLITS AU TRAVAIL 161 6.5 – LA CONDUITE DE REUNION 168 6.6 – LES principales théories du comportement HUMAIN 171 7.1 – DIRECTION, POUVOIR ET GOUVERNANCE 172 7.2 – LE LEADERSHIP 178 7.3 – L’ANIMATION ET LA COORDINATION 182 7.4 – LA PRISE DE DECISION 185 7.5 – LA CULTURE ET L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 194 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 199 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE

matière première en produits finis ou semi-finis. * Le secteur tertiaire (72% de la population active) : elle est en plein essor. * L’approche INSEE, sous trois critères : * Le secteur d’activité : regroupement des entreprises classées selon leur activité principale. Par exemple, l’automobile pour Renault, la distribution pour Leclerc. * La branche d’activité : on pour avoir plusieurs productions homogènes. Par exemple, Renault a trois branches. Les branches identifient les différents

complexe 1.1 L’entreprise initialement réduite à une boîte noire 1.2 L’entreprise comme structure complexe Collectif d’individus Des engagements explicites et implicites Des modes de coordination 2- Les caractéristiques essentielles du fonctionnement de l’organisation 2.1. Les 5 mécanismes de coordination 2.2. le rôle des structures organisationnelles 2.3 Les 5 parties clés d’une organisation 2.4 Les 5 types d’organisation Une organisation : Un ensemble de participants

pour l’organisation. A la fin des années 60, on commence à relativiser cette approche là. On critique la méthodologie de Fayol : car il travaille que sur une seule organisationdonc pas d’échantillon exhaustif. III- Les dix rôles du manager selon Mintzberg (1974). Etude début années 70, il décide d’observer le travail de 5 cadres au quotidien : qu’est-ce qu’ils font ? Comment prennent-ils leurs décisions ? Traitement de l’information avant de prendre la décision… voir modèle IMC de SIMON. Pour

Les typologies d’entreprises Section 1 : La classification selon la taille ou analyse dimensionnelle § 1 - L’effectif employé § 2 - Le chiffre d’affaires § 3 - Les autres critères Section 2 : la classification selon le type d’activité ou analyse sectorielle § 1 - L’analyse en trois secteurs ou classification de Colin Clark § 2 - La classification de l’I.N.S.E.E. Section 3 : La classification selon le statut juridique ou analyse juridique § 1 - Le secteur privé

marché - Les ressources stratégiques disponibles Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques en cohérence avec la finalité et le(s) métier(s) de l’entreprise. La démarche stratégique comporte différentes étapes, variables selon la taille de l’entreprise, son métier, la multiplicité de ses domaines d’activités stratégiques et les caractéristiques, en particulier technologiques, de son environnement. Compétences attendues : - Identifier les étapes de la démarche stratégique