Organigramme Direction Executive Carrefour

économique et le déficit de talent de l’entreprise2 ! Les DRH subissent donc les changements plus qu’ils ne les promeuvent ou ne les accompagnent. ‘‘La fonction RH vogue sur le fil du rasoir, entre l'humain et l'économique, entre le corps social et la direction, entre le marteau et l’enclume. Comme des électrons qui rentrent en collision, aujourd'hui ces paradoxes explosent dans un système en crise.’’ 1 Les responsables opérationnels, souvent qualifiés de « premiers RH », ne sont pas en reste et attendent

(NF EN ISO 9000). Note 1 : Le processus de définition des objectifs et de recherche d’opportunités d’amélioration est un processus permanent utilisant les constatations d’audit et les conclusions d’audit, l’analyse des données, les revues de direction ou d’autres moyens, et qui mène généralement à des actions correctives ou préventives (NF EN ISO 9000). Note 2 : Voir modèle de maturité. Note 3 : William Edwards Deming a présenté un modèle d’amélioration continue en juillet 1950, appelé «

perspective marché technologie, R. René (2006).. 99 Figure 26 : Intégration de perspective, R. René (2006)........................... 100 Figure 27 : Organigramme d' Algérie Télécom simplifié..................... 121 Figure 28 : Organigramme avec un seul niveau intermédiaire................ 121 Figure 29 : Relation de veille d'AT : Actel et direction générale............ 124 Figure 30 : Démarche traditionnelle (fig. 8.3)................................... 128 Figure 31 : De la définition du thème

exigences (NF EN ISO 9000). Note 1 : Le processus de définition des objectifs et de recherche d’opportunités d’amélioration est un processus permanent utilisant les constatations d’audit et les conclusions d’audit, l’analyse des données, les revues de direction ou d’autres moyens, et qui mène généralement à des actions correctives ou préventives (NF EN ISO 9000). Note 2 : Voir modèle de maturité. Note 3 : William Edwards Deming a présenté un modèle d’amélioration continue en juillet 1950, appelé « cycle

différences en termes de responsabilité et d’autorité. Les deux niveaux de la stratégie Stratégie globale Stratégie par domaines d’activité stratégique (DAS) Direction générale DAS 1 DAS 2 DAS 3 a) Stratégie globale La stratégie globale ou corporate strategy concerne l’organisation dans son ensemble. Les décisions sont prises par la direction générale et concernent les choix réalisés par une entreprise pour détenir un avantage concurrentiel sur un ou plusieurs marchés en même temps et optimiser

juridiques Risques liés à l’environnement, l’hygiène et la sécurité Assurances 143 144 146 7 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES Information sur le capital social 247 255 Information sur le Groupe et la société mère 248 148 149 150 151 Organigramme simplifié au 31 mars 2011 266 Information sur le Rapport financier annuel 267 Information sur le Document de Référence 268 Table de concordance 269 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2010/11 RAPPORT FINANCIER ANNUEL Le présent Document de Référence a

CHATILLON - Olivier BACHELARD situation de travail. L’inspection du travail doit d’ailleurs vérifier que le personnel a été associé à cette démarche. La mise en place d’une démarche de SST en PME, conduite par les lignes hiérarchiques, sous la direction du dirigeant, passe donc obligatoirement par une implication de l’ensemble des salariés. Ceci est facilité, il est vrai, par la faible taille de ce type d’entreprise. Nous constatons trop souvent, en l’absence d’implication des salariés, les même

conseil 1. Structure générale 2. Le cabinet de conseil : une adhocratie ? Le management des consultants 1. Des travailleurs « pas comme les autres » 2. Dans les grands cabinets : des positions hiérarchisées 3. La GRH : un enjeu capital Comet au carrefour des choix 1. Organisation générale et vie de Comet 2. Vers un nouveau projet 3. Le conflit Section 1 Section 2 Section 3 Section 4 Cas 2 DEUXIÈME PARTIE LES RELATIONS ENTRE LE CONSULTANT ET SON CLIENT 3 L’ACHAT ET LA VENTE DE

.................................................................. 37 6.5 Position concurrentielle de la Société ................................................................................................................ 37 7. ORGANIGRAMME ........................................................................................................................ 39 7.1 Description du groupe (pourcentage de contrôle) ...............................................................

Gouvernement d’entreprise��������� 187 1.1. Chiffres clés consolidés 2 5.1. Conseil d’administration 188 1.2. Faits marquants 2 5.2. Direction générale 211 1.3. Activités et stratégie 3 5.3. Contrôle des comptes 217 1.4. Patrimoine immobilier 12 5.4. Rapport du Président 219 5.5. R  apport des Commissaires aux comptes  235 1.5. Organigramme simplifié (au 31 décembre 2013)14 2. Rapport de gestion������������������������� 15 2.1. Rapport d’activité 17 2.2. Activité de la