Vin Matrice Mc Kinsey

interne 8 Les composantes marketing et non marketing de la compétitivité 8 La chaîne de la valeur de Michael Porter 8 Les 7 S de Mc Kinsey 9 Une démarche pour évaluer la compétitivité 9 5. Les outils du diagnostic pour déterminer l’attractivité du marché 10 SWOT, nouveau Swot et matrice TOWS 10 La matrice du BCG 13 La matrice de Mc Kinsey 16 La matrice d’ADL 16 II. Les décisions de marketing stratégique 17 1. La fixation des objectifs marketing 20 2. Le choix des cibles : la nécessité

composantes marketing et non marketing de la compétitivité 8  La chaîne de la valeur de Michael Porter 8  Les 7 S de Mc Kinsey 9  Une démarche pour évaluer la compétitivité 9 5. Les outils du diagnostic pour déterminer l’attractivité du marché 10  SWOT, nouveau Swot et matrice TOWS 10  La matrice du BCG 13  La matrice de Mc Kinsey 16  16  16  16  16  16  La matrice d’ADL 16 II. Les décisions de marketing stratégique 17 1. La fixation des objectifs marketing 19 2. Le choix des cibles :

 l'excellence    (Peters  et  Waterman  +  Mc  Kinsey  –   1980s).......................................................................................................................................................................... 15   Chap  3.  Modèles  d'analyse  du  portefeuille  de  DAS  de  l'entreprise  diversifiée.................. 16   A.   La  matrice  BCG  (60s).............................................

restant abordable pour le consommateur. Les 5 forces de PORTER : l’analyse concurrentielle de « Blaye Cote de Bordeaux » Pouvoir de négociation des clients 3/10 ➢ Bon rapport qualité/prix pour un vin bénéficiant de l’appellation « Bordeaux », Pouvoir de négociation des fournisseurs 0/10 ➢ Il ne s’agit pour nous pas de fournisseurs mais plus de partenaires avec qui travailler pour l’exportation de

de TV, automobile, fabricant de cosmétiques) (Ex.2 : producteur de vin) 3) En terme de clientèle ou de marché (Ex.1 : Entreprise de loisirs, de transport, de produits de beauté) (Ex.2 : Pour un producteur de vin : restauration, exportation…) La définition la plus pertinente est donné en terme de couples prod/marchés ou besoin/marché →Croisement entre besoins et catégories de clientèle et parfois de technologie Figure 1 : Matrice des domaines d’activités d’une grande société des produits d’hygiène

| |biens et les produits industriels depuis 2007. |- Déficit commercial croissant dans le secteur du vin et des spiritueux. | | |

Les sources de marché dépendent de l’analyse de l’offre (notamment de sa segmentation) et du benchmarking réalisé. APPROFONDISSEMENT : Les stratégies concurrentiel court terme permettent d’identifier les stratégies concurrentiel long terme = MATRICE PORTER * Les cibles permettent de valider les cœurs de cibles. * Les cibles dépendent de l’analyse de la demande et notamment des stimulis internes. Plus les besoins sont hiérarchisés, plus les motivations sont différenties, plus l’entreprise

entreprise sur 2 réussi une croissance externe. Une incompatibilité culturelle peut entraîner un échec (L’aspect humain et de l’entreprise peut se faire absorber/Manque de considération par rapport aux collaborateurs de l’entreprise absorbée). Mc Kinsey Forts DAS 1 Moyens DAS 2 Faibles DAS 3 Forts Moyens Faibles Lancement Croissance Maturité Déclin Dominicale Développement Développement Consolidation Consolidation Forte

de la capacité stratégique et son développement PAGEREF _Toc417072470 \h 35Le Benchmarking PAGEREF _Toc417072471 \h 35La chaîne de valeur PAGEREF _Toc417072472 \h 35La filière PAGEREF _Toc417072473 \h 37L’analyse SWOT PAGEREF _Toc417072474 \h 38La matrice TOWS PAGEREF _Toc417072475 \h 39Etude de cas : Amazon PAGEREF _Toc417072476 \h 41IV.L’intention stratégique PAGEREF _Toc417072477 \h 421.Valeurs, mission, vision et objectifs PAGEREF _Toc417072478 \h 42La mission PAGEREF _Toc417072479 \h 42La vision

particularismes locaux sur les facteurs globaux. Nous retrouvons des modèles à l’instar de la matrice de Mac Kinsey[3] qui propose une stratégie basée sur la représentation des produits de l’entreprise sur une matrice permettant d’évaluer la situation de chaque produit sur son marché respectif et de mettre en place une stratégie adaptée au portefeuille d’activité en fonction du constat réalisé. La seconde matrice du Boston Consulting Group[4] repose sur la possibilité pour l’entreprise de mettre en place