SAVOIR, SAVOIR-FAIRE ET SAVOIR-ETRE REPENSER LES COMPÉTENCES DE L'ENTREPRISE Thomas Durand Professeur, Ecole Centrale Paris F-92295 Châtenay Malabry cedex e-mail : thd@ecp.fr

Introduction

Pourquoi en sommes-nous arrivés à traiter du thème de la compétence si tardivement en management stratégique ? Une analogie va nous aider à expliquer le cheminement historique globalement suivi par les chercheurs du domaine. Plaçons-nous un instant dans la logique de l'ingénieur en thermodynamique qui observe un gaz dans un ballon de caoutchouc. Le ballon symbolise l'entreprise ; l'intérieur en constitue l'organisation ; l'extérieur représente son environnement. Que va-t-il regarder d'abord, cet ingénieur ? Très probablement la nature du gaz à l'intérieur du ballon et les conditions de température et de pression qui y prévalent, puis il va mesurer le volume du ballon, analyser la texture de la paroi, sa porosité éventuelle, avant de s'intéresser aux possibles influences extérieures, c'est-à-dire à l'atmosphère qui entoure le ballon. Quels drôles d'ingénieurs que l'économiste et le gestionnaire, qui dans le champ de la stratégie d'entreprise, ont historiquement choisi de se focaliser d'abord sur les conditions extérieures (les cinq forces de Porter, les groupes stratégiques, ...) pour ainsi tenter de décrire le ballon, c'est-à-dire l'entreprise. C'est là la perspective de Porter de 1980 : analyser les conditions extérieures pour caractériser l'objet - et sa performance. C'est seulement dans un second temps que l'on se préoccupera de ce qui se passe dans le ballon lui-même (la nature du gaz, sa température, son volume, sa pression, ...), avec comme secret espoir celui d'obtenir un jour l'équivalent en management de la loi dite des gaz parfaits (c'est-à-dire, pour ceux qui ont quelques souvenirs de thermodynamique, PV = NRT).

Et nous voilà aujourd'hui attelés à tenter de clarifier le concept de compétences (qu'elles soient clés ou non) en réalisant enfin que ce qui se passe