III Les conséquences organisationnelles de la Gestion de la Relation Client

La réussite de la gestion de la relation client repose sur une double réorganisation :une réorganisation des clients autour de nouveaux segments et une réorganisation des agences, donc de l’outil commercial, faisant évoluer ses fonctions pour intégrer les nouvelles orientations stratégiques.

III-1 Une réorganisation des clients : la segmentation

La segmentation marketing traditionnelle divise les clients en groupes aux attentes homogènes. Elle permet de définir des objectifs commerciaux adaptés à chacun de ces segments

Les outils de segmentation de clientèle doivent contribuer à mieux construire une relation avec les clients selon leurs attentes en envisageant la valeur actuelle et la valeur potentielle de chacun. Une étude récente menée par Mercer Oliver Wyman auprès de 46 banques européennes montre que 56% des banques calculent un produit net bancaire par client et que seules 16% évaluent leur part de portefeuille chez leurs clients. L’ajout de cette donnée permettrait pourtant d’améliorer l’efficacité des réseaux de vente.

L’unité d’analyse pose question : faut-il prendre en compte le compte, la personne, le foyer bancaire, le ménage économique, le foyer économique…Le compte, utilisé pendant de nombreuses années, a montré ses limites. L’action commerciale est démultipliée et aucune approche globale des clients n’est alors possible. On est ici dans une vision totalement produit de l’activité en oubliant l’approche client. La personne est une vision individualisée de la relation bancaire. Dans cette seconde approche, l’individu a plusieurs produits bancaires et l’approche est déjà enrichie par rapport au premier niveau d’analyse.
La notion de ménage ou de foyer économique est encore élargie. Elle permet d’avoir comme unité de segmentation « Monsieur et Madame » ou le couple ainsi que les enfants habitants à la même adresse. Elle donne une vision transversale du client.