Contrôle de gestion: Analyse des coûts

CONTROLE DE GESTION
DS et dossier à rendre le 15 décembre
3 AXES :
Comment gérer la performance économique et fi
Elaborer, construire et suivre un budget
Construire les tableaux de bord

CHAPITRE 1 : GESTION DE LA FERF ECO ET FI – IMPACT DES DECISIONS
Section 1 : Les principes
La comptabilité G présente 3 inconvénients majeurs qui ne la permet pas d’être réellement efficace dans lepilotage de la décisions :
Les données sont globales, notamment au niveau du résultat. Elles n’identifient pas les usines, les projets, les produits.
Clôture au 31 dec n, documents fournis au mieux au 31 MARS n+1. Les corrections ne corrigerons pas l’exercice n, ni le n+1 qui démarre sur les mêmes bases.
Certaines charges comptabilisées ne représentent pas une valeur éco fiable.
Amortissementset provisions
Pour répondre à ces inconvénients nous deployons la comptabilité de gestion avec come principaux bras armés la compta ana pour les calculs et le contrôle de G pour l’analyse et le conseil.

Toute décision doit être associée à un arbitrage permanent entre deux masses constitutives des coûts :
Coûts variables : totalement liés à l’activité
Coûts fixes : Independent de l’activitémais ils peuvent évoluer sous 3 cas :
-Augmentation des salaires
-Inflation (loyers, assurances, agios)
-Capacité de l’entr saturée > augmentation par à-coups pour faire face à un surcroit d’activité.
En cas de contexte économique difficile (manque de visibilité etc) il est préférable si cela est possible, de privilégier les CV au détriment des CF. Car les CF sont difficilement compressibleà court, voire à moyen terme.
Chaque décision peut donc opérer un transfert de coût de l’un sur l’autre.
Section 2 : Les différentes méthodes d’approche de calculs de performances.
1° La méthode du CV ou méthode du DCS (Direct costing simple)
Dans cette approche l’appréciation de la rentabilité s’appréciera à 1 seul niveau. Celui de la marge sur CV. Cette marge s’obtient par différence entrele CA et les CV.
Pour le résultat global de l’entité on enlèvera du cumul sur marge sur CV, les CF généraux
2° Méthode du CF spécifiques (DCE – direct costing évolué)
Dans cette approche l’appréciation de la rentabilité d’un projet d’une activité ou d’un produit s’effectuera à deux niveaux.
Marge sur CV (calcul identique du DCS)
Marge sur coût spécifiques. Elle s’obtient par la différenceentre la marge sur CV et les coûts fixes spé attachés au projet
CFS : coût clairement identifié, sans ambigüité, comme étant affecter au produit.
En cas de suppression d’une activité les CFS disparaitrons (à moyen terme) sauf redéploiement des moyens sur d’autres activités
Le résultat global s’obtient par différence entre le cumul des marges sur CFS et les CF Généraux.
CF globaux : CFS+CFGéSi les coût fixe représente plus de 20= DCE













Commentaire
Société MK&CIE
1) L’analyse qui permet de supprimer le market Int et de développer les deux autres activité s’avère catastrophique en terme de résultat. Plus aucune activité n’est rentable et le rés. global affiche une perte de plus de 102'000.
Cela s’explique par le fait que la suppr du market int n’est pasentrainé de recul sur les CF glob. Cela peut s’expliquer par le besoin d’afficher un stabilité des moyens pour faire face à la progression des heures facturées. Les CFglo ce sont donc trouvé réparti sur deux activités au lieu de 3. Mais ces dernières n’ont pas pu absorber ce surcoût fixe.
Cette situation est préoccupante car elle s’inscrit dans une prévision haute des progressions d’activité, +50%d’heures facturées pour les deux activités restante.
Plus les prévisions de croissance sont dans des fourchettes haute, plus il est difficile de les atteindre face aux aléas du contexte. Cela signifie donc que si la croissance attendu ne se produit pas et qu’elle se trouve être plus faible que prévu, les pertes serons démultipliées. On observe que le market achat est plus largement touché...