Gouvernance

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numéro janvier 2010

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CONFIGURER LE CONTRÔLE INTERNE
Adapter la maîtrise des risques aux performances de vos métiers

S

elon Machiavel, « la première impression que l’on recueille d’un dirigeant et de ses capacités prend forme en regardant les hommes qu’il a placés à côté de lui ». Si cette proposition est vraie alors on peut craindre une relative perte de compétence en termes de contrôle interne de la part des dirigeants aujourd’hui. En effet, dans un article du journal de la Tribune datant du 30 novembre 2009, relatant les effets du stress au travail sur le risque de fraude, on apprend que l’importance et les effectifs du contrôle interne ont pâti de la crise. La réduction des dotations et de l’amélioration des compétences du contrôle interne s’inscrit pleinement dans la logique de compression et de maîtrise des coûts amorcée par les entreprises depuis 2008. De façon paradoxale, le même article rapporte qu’une fraude sur deux est détectée par les services du contrôle interne. Erreur stratégique ? Perte de confiance ou de légitimité dans les performances du contrôle interne ? Un tel paradoxe invite à questionner les pratiques et la mise en place des dispositifs de maîtrise des risques. Le succès grandissant des activités de contrôle au sein des organisations a permis l’éclosion de bonnes pratiques rapidement adoptées par les entreprises qui ont généralisé sans toujours veiller à rentrer en résonnance avec leur fonctionnement opérationnel. Victime de son succès le système de management du contrôle interne s’est standardisé en accordant moins d’importance à la réalité des processus de travail et à la complexité des activités des organisations. En adoptant un regard systémique sur les organisations et en travaillant sur les configurations possibles du contrôle interne, la pertinence et la performance du contrôle interne s’expriment avec davantage de netteté et permet de répondre aux enjeux des