L’organisation industrielle définit les relations que l’entreprise entretient avec ses différents partenaires. Plusieurs modèles d’organisations peuvent être appliqués par les entreprises. Chacun possède ses avantages et ses inconvénients, et comme bien souvent, tout n’est qu’affaire de compromis.
Ainsi, pour définir sa stratégie, l’entreprise doit effectuer un choix fondamental : est-il préférable de faire ou de faire-faire ? Faut-il internaliser ou externaliser ? C’est à partir de là que toute l’organisation industrielle va se construire.
Le choix de faire-faire permet d’extérioriser les activités et de pouvoir profiter des bénéfices supposés de la concurrence : meilleurs services, économies d’échelles, un gain de compétences sur son cœur de métier et davantage de flexibilité. Mais l’entreprise doit en revanche prendre garde car certains inconvénients sont bien évidemment inévitables : le risque de perdre un peu de contrôle sur la production, un climat sociale qui risque de se détériorer, une perte de savoir lié à la fonction externaliser, un risque de mauvaise qualité.
Si l’entreprise choisit de faire, alors elle se place dans une situation d’intégration. En internalisant les activités, l’entreprise s’assure une meilleur coordination des activités et des tâches, une recherche d'économie d'échelles, un meilleur contrôle des approvisionnements, de la distribution ou de la production, la protection de l'image de l'entreprise et un gain en terme de coût de production.
Nous avons décidé d’étudier la stratégie d’organisation industrielle que Décathlon a choisi car celle-ci offre un exemple intéressant puisque Décathlon est passé de distributeur d’articles de sport à producteur, et même concepteur de produits. Nous nous intéresserons aux causes de cette mutation radicale, et de ses conséquences sur l’entreprise.

1 – De simple distributeur à concepteur spécialisé
L’entreprise Décathlon fut fondée en 1976 par Michel Leclerc. À l’époque, Décathlon était