En France, paraît en 1968 l’ouvrage d’Octave Gélinier, Direction Participative Par Objectifs, au sous-titre évocateur : « un style de direction ambitieux qui motive et perfectionne les hommes pour accomplir la réussite commune ». La Direction Par Objectifs (DPO), devenue au passage Direction Participative Par Objectifs (DPPO), est, selon lui, le mode de management le plus adapté au contexte des entreprises françaises de la fin des années 1960. A ce moment là, l’avantage concurrentiel réside d’abord dans la motivation des hommes, analyse le consultant de la CEGOS, qui définit la DPPO comme « le style de management qui organise méthodiquement chez chaque membre du personnel une forte motivation fondée moins sur la contrainte que sur l’identification entre les besoins de développement de chacun et les objectifs professionnels que l’entreprise lui propose ». Contrairement à John Humble, Octave Gélinier estime que la DPPO est surtout un nouveau style de management. Dans DPPO, le P de participation compte au moins autant que le O de objectifs.
Trois sous-systèmes forment l’ossature de la DPPO : les objectifs, les structures et les procédures participatives. Le dispositif requiert d’abord une formalisation des objectifs à tous les niveaux organisationnels : celui de l’entreprise dans son ensemble, celui des divisions et des fonctions, puis des unités opérationnelles qui les composent. Dans la plupart des cas, explique Octave Gélinier, cela passe par les budgets qui servent de référence à la formulation, au suivi puis à l’évaluation des objectifs. Ceux-ci sont « motivants » à condition d’être cohérents avec la structure hiérarchique et les moyens mis à la disposition des managers. En conséquence, lors de l’implantation d’une DPPO, le consultant français préconise de remodeler la structure de l’entreprise afin de faire de chacune de ses entités un centre de responsabilités à part entière. Tout manager, c’est le tribu payé à l’individualisation, se voit alors confier la