INTRODUCTION
Le secteur bancaire a évolué. Dans les années 60 jusqu'au début de cette décennie, la stratégie produit a permis aux banques de croître en entrant en relation avec un grand nombre de clients, en occupant le terrain par le développement de réseaux et par l'ouverture de nombreuses agences, en augmentant en volume et poids sur le secteur. Aujourd'hui le contexte a changé, les années 90 marquent un tournant décisif. Une banque ne peut plus prétendre vouloir vendre tout, partout et à tout le monde. Il faut qu'elle abandonne la stratégie produit au profit de la stratégie client. Bien souvent les banques sont tournées vers les produits et les moyens. Or, il faut aller plus en profondeur et orienter l'ensemble de ses moyens vers le client. Elle doit p enser client et agir client dans le sens où chaque client est unique. Le marché des banques françaises est aujourd'hui arrivé à saturation; la concurrence, la pression sur la rentabilité et la complexité de l'offre sont particulièrement accrues. La fidélisation est devenue un objectif stratégique prioritaire, les entreprises centrent ou recentrent leurs efforts sur la gestion du portefeuille de clientèle. Recruter de nouveaux clients coûte cher d'où l'intérêt de fidéliser ceux qui font déjà parties du portefeuille. Cela constitue un enjeu financier très important. La réussite d'une bonne politique de fidélisation passe par la cohérence de nombreux leviers et par une démarche stratégique. Les outils de fidélisation ne sont que des éléments parmi d'autres. Ce qui est important, c'est de comprendre pourquoi un client est fidèle pour qu'il le reste. Le segment des jeunes est caractérisé par un faible équipement bancaire, mais même si leurs comptes est aujourd'hui famélique, ils constituent le fond de clientèle de demain. Cependant, tous les jeunes ne constituent pas de futurs clients clés. L'étude des profils des clients grâce aux historiques permet de faire une évaluation et de les "sélectionner". La valeur d'un