Etude de cas : la stratégie de développement de Lafuma

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1. Résumez le développement de Lafuma de 1984 à 1999

En 1984, après le dépôt de bilan des deux entreprises que Lafuma avait racheté dans les années 70, la situation de Lafuma est catastrophique. Il s’agit d’une entreprise sous-capitalisée où le management est quasiment nul, ce qui provoque une mauvaise gestion du personnel et de lourds problèmes de pouvoir interne, et donc un avenir incertain. En effet, en juillet 1984 tout ceci lui vaut un dépôt de bilan. Dès lors, un plan de redressement judiciaire est mis en place, et à sa tête se trouve Philippe Joffard, qui deviendra PDG de la SA Lafuma en 1986. Son unique objectif est de relancer Lafuma. Pour cela, il va tout d’abord devoir réorganiser l’entreprise, en passant par l’abandon de certaines gammes de produits, des négociations salariales voire même des licenciements, et le maintien du dialogue avec les créanciers afin qu’ils acceptent de le suivre dans son combat.
De plus, il adopte un plan stratégique à travers lequel il souhaite diffuser la bonne notoriété de la marque et utiliser le savoir-faire interne de l’entreprise dans le domaine de la conception et la production (sacs à dos). Ce plan stratégique est articulé autour de trois axes. Pour commencer, il veut développer fortement la randonnée par le biais de nouveaux produits (sac de couchage, tente), mais aussi en innovant et augmentant les ventes de sacs à dos. Ensuite, le mobilier, grâce à la conception de nouveaux produits. Et enfin, ouvrir ses ventes sur l’international, ce qui est un facteur clé d’une potentielle réussite. Ces objectifs semblent se réaliser, puisqu’en 1989 Lafuma crée la filiale Lafuma Hong-Kong. En 1992, le matériel de randonnée est la principale