Le choix d'une stratégie marketing
SECTION 1 : L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES Le but de cette analyse est d’aider une entreprise multi produits à allouer des ressources rares entre les différents produits marchés dans lesquels elle est représentée. La position stratégique de chaque activité est caractérisée par deux dimensions indépendantes : 1) L’attrait des segments du marché de référence où s’exercent les activités 2) La force concurrentielle de l’entreprise dans chaque produit marché considéré. Parmi les méthodes les plus utilisées pour l’analyse du portefeuille, on note : - La méthode du Boston Consulting Group : la matrice croissance / part de marché relative. - La méthode de le Général Electric élaborée par le cabinet Mac Kinsey : la matrice attractivité/compétitivité
I. LA MATRICE CROISSANCE /PART DE MARCHE
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JBS 2005/2006
Elle est construite autour de deux critères : - le taux de croissance du segment cible : le point de référence qui distingue les activités à forte croissance correspond au taux de croissance du PNB ou à la moyenne pondérée des taux de croissance des différents segments où opère l’entreprise. En pratique, la moyenne correspond à 10%. La part de marché relative : c’est la part de marché calculée par rapport au concurrent le plus dangereux ou concurrent prioritaire. La ligne de partage est habituellement placée à 1 ou à 1.5, au delà de ce niveau de référence la PMR est forte au dessous, elle est faible. 1. Hypothèses de base du BCG. Deux hypothèses fondamentales relatives à l’effet d’expérience et au cycle de vie : du fait de la présence d’un effet d’expérience, une PMR élevée implique un avantage concurrentiel en termes de coûts par rapport aux concurrents et, une PMR faible implique un désavantage en termes de prix de revient. Par conséquent, le concurrent le plus puissant aura une meilleure rentabilité et pourra générer plus de cash-flows. Le fait d’être situé dans un marché en croissance implique un