Le diagnostic stratégique

Pages: 6 (1438 mots) Publié le: 7 juillet 2014
Le diagnostic stratégique
1 La segmentation stratégique
1.1 Intérêts et définition
Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cette stratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou seulement une partie. Il convient d’effectuer une segmentation stratégique.
Par définition, opérer une segmentation stratégique revient à comparer, selon lescritères, le degré de proximité des familles de produits. On découpe l’entreprise en DAS (Domaine d’Activités Stratégique).
1.2 Les moyens
A l’aide d’un questionnement : quel est le métier de l’entreprise, quelle est la mission, quel est le marché couvert, le type de distribution utilisé,…
1.3 Les critères d’Abell
Il essaie de découper l’entreprise en DAS selon trois critères :
Fonction ou missionsde l’entreprise
Quelles sont les technologies utilisées
Quel est le marché, type de clientèle.
On représente les critères d’Abell sous forme de plan en 3D


2 Le diagnostic externe
C’est l’étude de l’environnement de l’entreprise. On peut scinder l’environnement en 3 dimensions :
Le macro environnement
Le méso environnement
Le micrœnvironnement
2.1 Le macro environnement
Définition :c’est l’ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité. L’entreprise subit le macro environnement : elle ne peut pas l’influencer.
L’analyse PEST des influences environnementales :
Politiques légale : loi sur les monopoles, loi sur la protection de l’environnement, politiques fiscales, droits du travail,…
Economique : cycle économique, évolution du PNB, taux d’intérêts, taux dechômage, revenu disponible
Evolution Socioculturelle : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changement de mode de vie, attitudes par rapport au travail et au loisir, niveau d’éducation
Dimension technologique : Dépenses publiques en recherches et développent, investissement privés et publics sur la technologie, nouvelles découvertes, vitesse des transferts technologiques, tauxd’obsolescence.
2.2 Analyse de méso environnement (stakeholder)
Définition : c’est l’ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche, une filière.
L’entreprise peut influencer les branches d’activités par le lobbying.
2.3 Microenvironnement
Analyse concurrentielle de M. Porter
2.1 Matrice des 9forces de Porter






















La matrice de Porter permet d’obtenir une photographie à un instant t de votre environnement. Cet exercice présente l’énorme avantage de restituer la situation sous la forme d’un visuel très clair. Cela vous permet de faire apparaître tous les acteurs et les éléments susceptibles d’interférer dans votre stratégie.

Pour la compléteril est nécessaire de faire une étude approfondie de son environnement

Au premier rang de la concurrence élargie, on compte les concurrents directs, c'est-à-dire toutes les organisations qui proposent des biens similaires, semblables à ceux de l’entreprise étudiée. Avant Porter, on n’étudiait que les concurrents directs lors d’une étude. Il élargie la concurrence en quatre autres forces.
2.1.1Rivalité des concurrents directs
L’intensité est renforcée lorsque :
Faible croissance des ventes
Niveau élevé des coûts fixes : car pas de reconversion possible (trop cher)
Nombreux concurrents de la même taille
Secteur évoluant vers une concentration
Absence de différenciation des produits rendant les consommateurs peu fidèles : faible coût de changement
Surcapacité intermittente
2.1.2Menace de nouveaux entrants
Les menaces sont faibles quand il existe des barrières à l’entrée, c'est-à-dire d’un ensemble de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement plus élevés à ceux des entreprises déjà en place. Il peut s’agir de barrières financières (liées à l’intensité capitalistique nécessaire à l’entrée sur un secteur et aux économies...
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