Chapitre II : Vue d’ensemble du diagnostic stratégique Introduction En gestion, le SWOT se définit par rapport à d’autres entreprises (ccents), firmes d’autres secteurs et de ce que l’on souhaite (objectifs de profitabilité, de PDM…). Le diagnostic s’appuie sur l’analyse mais suppose une appréciation/un jugement ; et une prise de responsabilités de celui qui le pose.

I. Diagnostic occasionnel ou permanent ? Le diagnostic peut être :

* Permanent : Quand une organisation met en place un certains nombre de dispositif pour être en mesure d’apprécier les différents dispositifs : c’est le contrôle stratégique (= prolongement du contrôle de gestion, processus et systèmes qui permettent à la direction d’arrêter et piloter ses choix stratégiques) ou la veille stratégique (= recherche et traitement de l’information permettant la prise de décision stratégique, élément de l’intelligence économique soit la veille + lobbying + la sécurité).
Il permet d’éviter les surprises, réagir rapidement et améliorer le pilotage, il s’intègre au fonctionnement à l’aide du contrôle stratégique et de la veille stratégique.
C’est la logique du diagnostic permanent.

* Occasionnel : c’est le cas le + fréquent, surtout dans le PME. Dans les grands groupes, on investit beaucoup dans la veille stratégique. Il doit être large, il ne peut pas s’appuyer sur une infrastructure permanente et quand ce diagnostic s’est prononcé, il devient un véritable processus d’intervention et doit être piloté.
Certains cas exceptionnels amènent à un diagnostic occasionnel : héritage, lancement d’une entreprise, évaluation d’un partenaire, évaluation de la pertinence d’une réorganisation…

II. Par qui est mené le diagnostic ? Le diagnostic peut être mené en :

* Interne : constituer un groupe ‘ad hoc », composé de cadres opérationnels chargés d’effectuer les études nécessaires et de présenter les conclusions qui seront discutés. Il y a un but managérial : renseigner