Management par objectifs
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Un peu d'histoire : une première évolution a lieu à la fin des années soixante lorsque, en termes de management commercial, les entreprises se sont mises à fixer des objectifs de résultats. Puis, croyant aux vertus du dialogue, elles sont passées à l'ère du management participatif où, outre le fait d'établir des objectifs, il fallait surtout obtenir l'accord des collaborateurs pour les atteindre. Un peu plus tard, dans les années soixante-dix, de nouvelles méthodes, toutes plus révolutionnaires les unes que les autres, ont fait leur apparition. Il s'agissait du "bench marketing" et "category management" américains ou du "total productive maintenance" à la japonaise. Après les avoir expérimentées, la plupart des entreprises sont revenues aux sources et adoptent à nouveau le manegement actif par objectifs où, en plus d'être participatif, on raisonne désormais en termes d'action. Raisonner en termes d'objectifs d'efforts Le postulat de base est simple. S'efforcer de rationaliser ce qui est supposé appartenir à l'irrationnel. En matière de force commerciale, au lieu de raisonner en termes d'objectifs de résultats, on raisonnera en termes d'objectifs d'efforts. En clair, les objectifs de résultats doivent être traduits en objectifs d'actions à réaliser (nombre de visites), sur une cible donnée (orientation), avec un taux de réussite souhaité (qualité). Grâce à ces trois indicateurs prédéfinis, l'activité commerciale peut faire l'objet d'un suivi en temps réel. Cette transformation des résultats escomptés en efforts à accomplir pallie les difficultés de pilotage liées au décalage entre l'effort et le résultat. Démonstration : sachant qu'un chiffre d'affaires à réaliser de 100 passe par la remise de 3 propositions d'un montant total de 300, et que celles-ci supposent 9 rendez-vous d'analyse des besoins de clients ; à raison de 7 appels téléphoniques pour décrocher un rendez-vous, il faudra 63 coups de téléphone pour recueillir une