Management strategique

Pages: 36 (8833 mots) Publié le: 27 mars 2013
2. La capacité stratégique
Préambule : le diagnostic stratégique Se poser la question du potentiel stratégique, c'est se demander ce qui permet à l'entreprise de rester durablement compétitive dans un environnement peuplé par des concurrents et différentes parties prenantes qui peuvent aider ou limiter les choix des dirigeants. Ce type de question fait souvent l'objet d'un diagnostic stratégique(DS), étape préalable à la définition et la formulation d'une stratégie. Il permet à l'entreprise de savoir ce qu'elle veut et peut faire au regard de ses ressources et de son positionnement. Un DS efficace doit conduire à identifier les opportunités de développement et permettre la réalisation d'options stratégiques réalistes. Exemples de situations nécessitant un DS1 a. Préparer unesuccession/transmission, une prise de fonction, une réorganisation (interne) Ex. le repreneur ne connaît pas l'entreprise qu'il cherche à acheter. Il cherche à cerner : - les potentialités de l'entreprise (métiers2 de l'entreprise, portefeuille de clients, effectifs, compétences clés, moyens matériels, son positionnement sur les marchés); - les éléments d'incertitude (départ des cadres, existence de savoirstacites, culture, perte d'un client important) ; - les résistances au changement (stress, anxiété…) ; - les caractéristiques de la structure (répartition des tâches et des compétences, qualification du personnel, rémunérations, procédures) ; - les mesures d'urgence à initier une fois la reprise effectuée (réorganisation, recrutement, gestion des litiges, communication). Un DS s'interroge sur lesperspectives de l'entreprise. Il est assorti d'un DS financier.

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Voir : Meier O., 2005, Diagnostic stratégique, Paris, Dunod., p.45 sq. Le système d'offre se définit comme "l'ensemble organisé d'actifs (matériels et immatériels) et de compétences (savoir-faire, compétences distinctives) qui permet de réaliser les tâches constitutives d'une prestation (ou d'un produit)". Les composants de laprestation peuvent être totalement assumés par une seule et même entreprise (elle sera alors dite "intégrée") ou bien être mobilisés pour partie par l'entreprise, pour partie par d'autres acteurs (les sous-traitants, les intermédiaires). Le métier se conçoit comme la capacité à gérer un système d'offre afin d'offrir une prestation déterminée. En effet, si pour le comptable, ce sont les droits depropriété détenus sur un actif qui importent, pour le dirigeant, c'est la possibilité de mobiliser les ressources et d'en contrôler l'usage qui est essentielle. Ex. un aéroport est un système d'offre complexe qui doit offrir au client (le voyageur) une prestation qui va du point de départ pour prendre son avion (parkings) à son arrivée. Il s'agit ici d'un système collectif dans lequel de trèsnombreux prestataires interviennent en se coordonnant pour assurer le service. Ainsi, pour une entreprise, il lui faut réfléchir pour choisir parmi les tâches celles qu'elle entend assumer directement et celles qui vont être confiées à des tiers. Cet arbitrage constitue un choix stratégique majeur. L'important n'est donc pas tant la possession des ressources que leur mobilisation, leur agencement, leurcontrôle, la gestion des interdépendances, etc. Sur la notion de système d'offre, voir: Kœnig G., 2004, Management Stratégique, 3ème ed., Paris, Nathan.
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1 2. La capacité stratégique YGiordano L3 EG 2013

b. Vérifer l'intérêt d'une politique de développement (externe) Quand on envisage une politique de développement, - à l'international : niveau d'engagement financier, nature des choixd'implantation (export, implantation directe), conséquences organisationnelles ; - orientation vers de nouveaux métiers : question des synergies entre les métiers ; - envisager d'un développement conjoint : quel type de coopération et pourquoi ? Quels avantages par rapport à un développement autonome ? - envisager un rapprochement ou un rachat (croissance externe). Toutefois, au-delà de situations...
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