Outils du marketing stratégique

Pages: 5 (1211 mots) Publié le: 9 mai 2011
Outils du marketing stratégique
L’analyse stratégique se focalise sur deux niveaux de décision : la stratégie d’ensemble de l’entreprise (corporate strategy) et la stratégie d’activité (business strategy). La stratégie d’ensemble consiste à répondre à un certain nombre de questions (Pourquoi ai-je créé cette entreprise? Comment fonctionne-t-elle? Qu’est-ce que je fais réellement aujourd’hui?etc.). Toutes les décisions prises doivent être cohérentes entre elles pour que leurs effets combinés apportent la valeur ajoutée nécessaire à la réussite du développement du nouveau projet.
C’est pourquoi nous aurons besoins des outils suivant pour pouvoir analyser
Diagnostic interne et externe :
Pour conduire un diagnostic, on doit se servir de grilles d’analyse énumérant les rubriques etquestions clés auxquelles il faut répondre.
1Le diagnostic externe ou d’environnement :
Afin de pouvoir décrire, analyser et tenter de prévoir son environnement, on pose des questions. On doit discerner celles qui concernent les forces ou les variables susceptibles d’avoir une influence significative ou substantielle sur l’avenir de l’entreprise. Une façon classique d’analyser l’environnementd’une entreprise consiste à faire l’inventaire des acteurs qui le composent et dont le comportement peut influencer l’état de l’entreprise. On décrit alors l’environnement par catégories d’éléments ou de forces qui le composent.
2Le diagnostic interne :
En parallèle de l’analyse de l’environnement, l’entreprise doit procéder à l’évaluation de ses capacités stratégiques, de façon à déterminer sonaptitude à saisir les opportunités et à faire face aux menaces repérées. Ce diagnostic peut être fait aux différentes fonctions de l’entreprise .
Analyse SWOTT :
L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de la capacité stratégique d’une organisation. SWOT pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
Le modèle originel comporte des référencesà la notion de compétences distinctives. K.Andrews inclut dans ce terme : les capacités nancières, managériales, fonctionnelles et organisationnelles, ainsi que des notions plus intangibles comme la réputation et l’histoire de l’entreprise. Cependant, ces capacités ne provoquent une performance que dans le cas d’une rencontre de celles-ci avec les opportunité s de l’environnement.
Le modèleRBV, de son côté, considère que les firmes sont hétérogènes. Celles-ci possèdent des combinaisons spécifiques de ressources stables dans le temps, à l’origine de l’avantage concurrentiel. Le modèle SWOT peut donc améliorer son efficacité pour la décision s’il intègre le courant RBV pour l’évaluation des forces et faiblesses de la firme.
Les actifs stratégiques (sources de l’avantageconcurrentiel) sont issus des ressources et compétences spécifiques de la firme, et des facteurs stratégiques de l’industrie. L’analyse externe à l’aide des outils construits pour l’analyse stratégique industrielle (5 forces…) donne une lecture de ces facteurs. Le modèle RBV apporte une lecture stratégique interne de la firme, c’est à dire comment elle contribue à se constituer un avantage concurrentiel àpartir des compétences et des ressources.
Les décisions stratégiques sont produites à partir d’une évaluation des caractéristiques de l’industrie et de la firme : conséquences de l’analyse et point de départ de la mise en œuvre d’une stratégie destinée à combler les faiblesses et contrebalancer les menaces, exploiter les forces et les opportunités.
Modèle RVB :
Sur le plan du contextestratégique, le modèle RBV vient compléter l’approche industrielle. L’entreprise doit évaluer son environnement et, au lieu de chercher à s’adapter à celui-ci, elle cherche à utiliser ses propres ressources comme levier de force et imposer ses produits.
Sur le plan du contenu de la stratégie, le courant des ressources se concentre sur les processus, les savoirs et les compétences. Les produits sont...
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