La masse salariale constitue l’un des tous premiers postes de charges des entreprises : entre 30 et 60% de leurs charges et jusqu’à 80% dans certains secteurs d’activité. Son pilotage devient une des composantes fondamentales du pilotage de la performance des entreprises, dans un contexte économique où la réalisation de points de marge supplémentaires se fera davantage sur la maîtrise des coûts et par des gains de productivité que sur la croissance de l’activité.
Par ailleurs, piloter la masse salariale c’est intervenir dans la gestion d’une des ressources clé de l’entreprise - si ce n’est la ressource clé -, les hommes et les femmes qui composent ces organisations. Nous touchons alors aux grands équilibres sociaux de l’entreprise.
Par les enjeux à la fois économiques et sociaux qu’il porte, le pilotage de la masse salariale devient un élément stratégique dont les actions associées peuvent avoir des incidences structurantes sur l’entreprise.
Mais pour faire du pilotage de la masse salariale un véritable levier de performance, il convient d’en maîtriser la complexité à la fois organisationnelle, règlementaire, métier et systèmes.
Le pilotage de la masse salariale doit s’appuyer sur des compétences spécifiques. En effet si l’évolution de la masse salariale résulte d’actions court terme assez facilement prévisibles (typiquement les embauches ou licenciements), elle est également impactée par des éléments structurels plus complexes à appréhender (Glissement Vieillesse Technicité (GVT), effet report, effet noria,…) qui nécessitent la mise en place de modèles prévisionnels et d’un suivi dédiés. La construction de ces modèles sert bien sûr les DRH, mais également la Finance (notamment dans le cadre des processus budgétaires) et les Managers Opérationnels qui sont partie prenante du pilotage de la masse salariale ayant en main une part significative des leviers d’actions.
Ces modèles, s’ils sont portés par des outils suffisamment robustes, permettent à l’entreprise