Le Dilemme du directeur Demers

Jean Demers, directeur du Service Design de l’organisation dans une entreprise manufacturière, rencontre en novembre 1990 des difficultés quant à l’organisation de son département. En effet, son département consistait à conseiller les gestionnaires et les assister lors de l’élaboration des structures administratives ainsi que la description des postes de travail.
Son service se constituait principalement de deux types d’analystes, les expérimentés et juniors, qui assurent le travail selon le degré de complexité, cela implique donc une responsabilité personnelle de chaque analyste.
En dépit de l’ambiance et du bon sens de l’organisation qui règne au sein du département, Jean Demers ne peut donner satisfaction à l’ensemble de ses analystes et donc répondre aux différentes questions professionnelles et administratives, cela a donc conduit les analystes travaillant sous sa responsabilité directe à lui reprocher son manque de temps et donc de disponibilité quant à l’analyse des dossiers délicats.
Cette situation a poussé Jean Demers à discuter avec son supérieur hiérarchique Pierre Gagnon, afin de trouver une solution à son problème organisationnel et avoir son approbation pour un projet de réorganisation afin de remédier à la contrainte du manque de temps pour les analystes en matière de la formation mais également mettre son talent d’expert à leur service pour les dossiers professionnels, sachant que son département suit plutôt un management renouvelé qui avantage la gestion de l’information, l’exploitation, la flexibilité etc…
J. Demers envisage plusieurs résolutions pour pouvoir consacrer plus de temps à ses analystes et présenter ainsi un meilleur travail, il doit donc choisir le scénario le plus approprié tout en tenant en considération que son département jouit d`une synergie entre les analystes et un travail efficace et satisfaisant pour les clients.
Le scénario le plus adéquat à la problématique est la création d’un