5 Forces De Porter Secteur Textile

était présente dans de multiples activités, avec des positions affaiblies dans chacune d'elles et avec une rentabilité qui s'était effondrée (pertes de 8 milliards de dollars). Lou Gerstner fit des choix très marqués en décidant d'abandonner certains secteurs d'activité et en choisissant de transformer IBM en société de services, l'enjeu étant, selon lui, d'offrir des solutions aux clients plutôt que de leur vendre des matériels. La part des services est ainsi passée de 10 % du chiffre d'affaires d'IBM

structures (qui relève des permanences, qui restent en place longtemps.) Exemple : Effacement des ouvriers agricoles et poussée de l’urbanisation. Avant la révolution industrielle : 80 à 90 % de paysans Après la révolution industrielle : 5 % de paysans Il y a une poussée de l’urbanisation, de plus en plus de gens se déplacent dans les villes. Les villes augmentent en nombres de citadins. Avant la révolution industrielle : 13 à 15 % de citadins (18ème) Après la révolution industrielle :

du groupe cible versus la population totale du pays et la composition par tranche d’âges de ce groupe sont exposées ci-dessous. Selon ces statistiques, nous pouvons observer que la population canadienne est vieillissante avec la tranche d’âge des 5-9 ans comptant moins d’individus que toutes les autres tranches de moins de 60 ans. Les projections de Statistiques Canada pour 2016 démontre que la population de plus de 65 ans observera une croissance de près de 1 millions d’individus alors que les

différenciation. Mais le problème c’est que si on trouve une source de différenciation efficace, les concurrents vont la copier. Ça annule la différenciation. C’est impossible de maintenir l’avantage concurrentiel. Exemple : les marques de prêt à porter sont copiées La solution est de renouveler en permanence les sources de différenciation par l’innovation. On peut aussi changer la nature de l’activité : modifier le business modèle de sorte de maîtriser des FCS difficiles à maîtriser. L’entreprise

Introduction Page 4 I. Analyse SWOT A. Diagnostic interne Page 5 B. Diagnostic externe Page 7 II. Stratégie marketing A. Objectifs

d’adhésion: membre fondateur (1957) Régime politique: république fédérale Capitale: Berlin Population: 82,6 millions Composé de 16 Etats fédéraux-Bundeslender (NDR 5, NSR 11) Troisième puissance économique au niveau mondial Deuxième producteur mondial de houblon (chmel) 2 - Structure de l’économie - part des principaux secteurs d’activités dans le PIB: Primaire: 1,2% Secondaire: 29,9% Tertiaire: 67,7% 3 - Commerce international a) Principaux clients: France Etats-Unis Royaume-Uni b)

ANALYSE STRATEGIQUE ATTIJARIWAFA BANK SOMMAIRE Partie I Analyse du secteur bancaire marocain ……….……. ………….… 2 Vision Mission Stratégie Stratégie de d’Attijariwafa d’Attijariwafa générique Porter adoptée Bank……………………... Bank ………. adoptée ………. ………………… 8 …………………………..… 9 …………………………………….. 10 …………………………….. 11 Partie II Analyse PESTL ……….…..……………………………………. 12 Analyse des cinq forces de Porter ………. 1 ANALYSE STRATEGIQUE ATTIJARIWAFA BANK …………………….. 17 Segments Facteurs Clés stratégiques

TCHEMY TCHATAT ARMEL FRED 5 ème Année Spécialité : Management entrepreneurial MEMOIRE DE RECHERCHE APPLIQUEE Année 2009-2010 REMERCIEMENT J’aimerais remercier qui ont rendu l’écriture de ce mémoire possible, c’est pourquoi j’aimerais remercier tout particulièrement l’équipe enseignante de la spécialité entrepreneuriale d’EDC, j’aimerais aussi remercier tout le staff

Haïti, officiellement la République d'Haïti, est un pays des Grandes Antilles occupant le tiers occidental de l'île d'Hispaniola (soit 28 000 km2 environ). Sa capitale est Port-au-Prince. Haïti comptait 8,3 millions d'habitants en 2005. Haïti devint en 1804 la première république indépendante de population majoritairement noire après la Révolution haïtienne (1791-1803) qui conduisit l'armée de Napoléon Bonaparte à abandonner l'île. Haïti est aussi le seul pays francophone indépendant des Caraïbes

RICHA Wassim        SOMMAIRE INTRODUCTION P2-5 1. Présentation de l’entreprise P2-3 2. Les segments stratégiques du secteur automobile P3-4 3. Les DAS présumés de Toyota P5 A. L’ANALYSE EXTERNE P6-9 1. Opportunités et Menaces P6-7 2. La notion de groupe stratégique P7-8 3. Les 5 forces de Porter P9 B. L’ANALYSE INTERNE P10-16 1. Toyota Production System P10 2. Les forces P11-15 3. Les faiblesses P15-16 4. Le différentiel