Actions Stratégiques De La Marque Chanel

de la maroquinerie française avec 500 employés et un chiffre d’affaires de 64,7 millions d’euros en 2012, dont 94,7% réalisé en France. Le Groupe crée, fabrique et distribue deux marques : Le Tanneur et Soco. Ce Groupe est également un acteur majeur dans la fabrication pour des maisons de luxe françaises. En 2008, la marque signe un partenariat avec Air France pour toutes les collections de bagages, désormais siglées « Air France by Le Tanneur ». VIII. IX. Au 31 décembre 2012, le réseau de détail

associées au produit. Parmi les caractéristiques extrinsèques du produit, figurent : EX. Image du produit (ex : la beauté, force perçues du produit) ou  Caractéristiques son prestige (ex : luxe associé à la marque/ au produit) psychologiques  Caractéristiques associées EX. Prix, marque, packaging, pays d’origine, nom du magasin où le produit est commercialisé, norme°, etc. °La norme ou label de qualité (ex : le label européen NE) constitue aujourd’hui une caractéristique extrinsèque nouvelle

Satisfaction des clients 1.2.1.2. Métier et Domaines d’activités stratégiques (D.A.S.) 1.2.1.3. Ressources 1.2.1.4. Organisation 1.2.1.5. Culture d’entreprise 1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S. 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse 1.3. Le diagnostic (FFOM) 1.3.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces 1.3.2. Diagnostic interne : Forces et faiblesses 2. APPROCHE STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 2.1. Le plan marketing 2.1.1. Démarche du plan

Centre du luxe et de la création présente dans cette étude dix mesures pour le luxe. Fruit de huit ans d'expérience, pendant lesquels notre action s'est déployée à travers tous les secteurs du luxe, en relation avec de nombreux créateurs, les réflexions et propositions qu'elle contient visent à améliorer la compétitivité et la créativité de cette filière stratégique. Nous employons à dessein le terme de filière car, si selon les auteurs, le luxe peut être découpé en 12, voire en 35 secteurs différents

nombreuses gammes de produits de luxe. Russie, Chine, Brésil seront des pays de pointe dans l'industrie du luxe dans à peu près 20ans. La meilleure essence de rose est en Bulgarie, pas à Grasse. Tunisie = Jasmin Ni Chanel, ni Dior, ni Guerlain ne sont responsables de l'essor stratégique et international du luxe français c'est Poiret qui a proposé pour la première fois des parfums de luxe. Entre les 2 gm à Paris était un couturier dans la haute couture féminine, mais il a innové : il a proposé pour

ETUDE STRATEGIQUE DE ZARAElaborée par KAWTHER BOUGHALMI | MBA IP –Tunis 7Professeur Michel KALIKA | SOMMAIRE A/ PRESENTATION DE ZARA 1B/ DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE 2 I- Analyse SPECTRED 2

Marketing stratégique avancé Partie I : Evolution du marketing international global 2 1) Introduction au marketing international 2 2) Avantages et désavantages du marketing global 4 3) Nouveaux développements 5 4) L’effet de l’orientation du management 5 5) Analyse de l’environnement économique 6 A) Les facteurs influençant le niveau de globalisation 6 B) Les étapes du développement économique 8 6) Analyse de l’environnement social et culturel 8 A) La culture 8 Partie II : Le marketing

des politiques de marque » : | | |……………………….................................................................... |6 | |Introduction………………………………………………………………………….. |7 | |Section 1 : La nature et les fonctions des marques……………………………………....

des matières Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation

............................................................p PARTIE III-Analyse stratégique.......................................................................p22-35 Analyse SWOT……………………………………………………………………. 22I- Analyse SWOT…………………………………………………………………….p22-25 IIcompétences……………………………………..p26II- CD&FCS et Différentiel de compétences……………………………………..p26-29 III LVMH……………………………….p30III- Synthèse de l’analyse stratégique de LVMH……………………………….p30-34 Recommandations……………………………………………………………… ………………………………………………………………p