Adidas Matrice Ge

ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie

capitales pour comprendre sa marque  On est dans un modèle multi attributs (pour savoir quels critères seront positifs et négatifs) : un attribut peut être ressenti comme très important pour l’acheteur mais pas perçu comme présent dans une marque. La matrice importance/performance : Commentaire : fausses forces Ex. : je vise le design ms ce n’est pas un critère que veut le consommateur. 2 limites : . la performance est définie en termes absolus sans tenir compte des concurrents. Le mieux serait d’analyser

avec les sous-traitants qui endossent tout le poids de l’innovation (forme spéciale de la batterie de Twingo) Mise en place de plateaux communs : réutilisation des pièces d’une voiture pour un autre modèle. 2. Quelles stratégies ? Matrice d’Igor Ansoff | | |Produits | | | |Ancien/Actuel |Nouveau

analogiques (pour la vidéo, le feu, les intrusions, l’accès) à des systèmes de sécurité en réseau, les logiciels jouaient un rôle croissant. Mais, les compétences de développement de logiciel et de systèmes étaient faibles chez les acteurs majeurs du secteur. GE a donc décidé d’évaluer sa position actuelle, de prendre des décisions d’actions pour le développement de logiciels, l’impact sur les clients et la structure organisationnelle. En 2007, une équipe de 15 cadres dirigeants en fonction managériale ou technologique

Décembre 2000 DECAS / RHODE 20 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 0,0% ol ag e Décembre 2000 Br ic Am eu bl em en t Sp o rt El ec tro .b la nc C ha us su re DECAS / RHODE Ja rd i na ge El ec tro .b ru n Parts de marché des GSS GSS Gsa M ic ro i nf . Traditionnels Autres Pr od .C An im al H ab ille m en t Jo ue ul t tu . er 22 ie R ec h. Au to . Comment ces différents positionnements ont-ils

standardisation et adaptation 3.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362

et des marques 284 287 289 289 290 292 294 295 298 299 Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants

Formation créée en 2003 disposant d’un réseau de 300 anciens élèves. Air Liquide, assistant export • Air France, assistant achats • Areva, assistant Supply chain, assistant sourcing • AXA France, acheteur junior • Gaz de France, assistant achat • GE Healthcare Medical Systems, assistant logistique • Hewlett Packard France, coordinateur logistique et inventaire • KLB Group, assistant acheteur conseil, assistant acheteur • Plastic Omnium Gestion, assistant logistique • Valéo Systèmes Thermiques,

relation. Le Tableau 1.1 décrit quelques uns de ces exemples où les décisions n’ont porté que sur une (voire deux tout au plus) dimension(s) avec des conséquences pour le moins impressionnantes pour bon nombre d’entre eux. Entreprises  Foxmeyer  (1996)  Adidas  (1996)  Toys R us  (1999)  Cisco  (2001)  Roncadin  (2004)  Perturbation  Dimension affectée  Impact  Changement du système d’information de l’entreprise +  Comportement interne  Frôle la banqueroute  réorganisation du centre de distribution + non fiabilité des