Analyse Concurrentielle Forces De Porter

Stratégie, Collect. Synthèse, Pearson Education. Helfer JP., Kalika M., Orsoni J., 2005, Management, Stratégie et Organisation, Vuibert. Mintzberg H., Ahlstrand B.& Lampel J., 1999, Safari en pays de stratégie, village mondial. Porter M.E., 1986, L’avantage concurrentiel, Interéditions. 4 PLAN DES APPORTS THEORIQUES INTRODUCTION P.1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE P2. CHOIX DES STRATEGIES P3. MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 5 INTRODUCTION A LA STRATEGIE • Inspiration : domaine militaire

STRATÉGIE : LES MODÈLES D'ANALYSE STRATÉGIQUE I - LE CONCEPT DE STRATÉGIE 1 - Définition de la stratégie La stratégie est l'art de coordonner l'action de forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d'une guerre ou la préparation de la défense d'une nation ou d'une coalition. La stratégie militaire consiste à mobiliser des moyens pour gagner une guerre. 2 - Définitions de TABATONI et JARNIOU • Notion de stratégie : " la stratégie désigne

diagnostic stratégique d’ AXICLIM Les étapes de la démarche stratégique Le modèle LCAG / FFOM : un modèle d’aide à la formulation stratégique Diagnostic externe (Environnement) Diagnostic interne (Entreprise) ⊕ Opportunités ? Menaces ? ⊕ Forces ? Faiblesses ? Θ Θ Finalité Mission Valeurs Métier Identification et évaluation des possibilités d’actions futures: Que faut-il faire ? Ne pas faire ? Avantages ? Inconvénients ? Compatibilité ? Incompatibilité ? Formulation de la

(Boston Consulting Group) ▪ La matrice de Arthur D.Little ▪ La matrice de McKinsey ▪ La chaîne de valeur ▪ Forces de Porter ▪ Analyse PEST ▪ Analyse FFPM ▪ Analyse PIMS Le déroulement de l’analyse conserve, en revanche, la même logique de développement. «  Les outils d’analyse stratégique » I. Analyse SWOT : L'analyse SWOT est un outil d'audit de l'entreprise et de son environnement. C'est la première étape de la planification

diagnostic stratégique (Analyse du cadre général du modèle Harvard); • La démarche standard de réalisation du diagnostic Interne / Externe; • Classification des outils du diagnostic stratégique; – – – – Swot et Swot 2; Analyse du modèle de PESTEL; BCG 1, BCG2 et BCG3; L’analyse concurrentielle: Les apports du modèle de porter (5+1) – Les apports de la méthodologie Mactor; – Analyse de la chaine de valeur (CV) – Intégration analyse interne et la chaine de valeur; – Analyse approfondie de la matrice

Sommaire Introduction …………………………………………………………………………………….. premiere partie ……………………………………………………………………………… 1. LES TROIS APPORTS MAJEURS DE MICHAEL PORTER À LA STRATÉGIE……………………………………………………………………………………. 2. .LA DÉMARCHE PORTERIENNE…………………………………………………………… Deuxieme partie 1. ANALYSE CRITIQUE DES TRAVAUX DE MICHAEL PORTER ……………………… * DE LA CONTESTATION DES MODÈLES………………………………………………………………. * LA MISE EN CAUSE DE LA POSTURE………………………………………………………………….. Conclusion………………………………………………………………………………………

développement des ventes d'un produit ou d'un service. Opération marketing Analyse (Où en sommes-nous maintenant ?) Analyse comportement, SWOT Stratégie (Que voulons-nous obtenir ?) Objectifs – Veilles - Etudes de marché Tactique (Comment y parvenir ?) Marketing mix (stratégie des 4 P) Evaluation (Sommes-nous parvenu à nos fins) Suivi – Contrôles - Impact Marketing stratégique Analyse du consommateur L'homme n'accepte jamais une idée pour elle-même, mais pour les avantages

Introduction à la gestion : Analyse de l’environnement stratégique des entreprises Introduction Dans ce cours, nous allons tout d’abord évoquer les composantes de l’environnement concurrentiel des entreprises. Nous verrons ensuite comment analyser le macro environnement d’une entreprise ; cela nous permettra d’aborder le modèle PESTEL. Nous verrons ensuite comment analyser le secteur d’activité d’une entreprise, ce qui nous conduira à évoquer le modèle de PORTER, Ce cours nous permettra d’aborder

il faut un avantage concurrentiel (difficilement imitable et à forte VA) pour le client aussi. Allocation des ressources : il faudra la repenser cette allocation en cas de création ou de modification des DAS. Parties prenante : acteur qui ont un pouvoir sur les E, ou sur les personnes qui sont impliqués de proche ou de loin ds l E (actionnaires, employés, état, FNR ). Facteurs clés de succès : facteurs que l organisation doit maitriser pour obtenir un avantage concurrentiel. DAS (domaine d activité

Veille concurrentielle La veille concurrentielle consiste en une surveillance régulière, organisée et stratégique des concurrents et des nouveaux entrants. Elle porte aussi sur les produits (notamment les produits de substitution), les relations avec les fournisseurs, les relations clients, etc. Elle consiste généralement à surveiller plusieurs canaux de données afin d'en tirer des informations utiles à l'entreprise qui les exploitera afin de prévenir les menaces en provenance de la concurrence