Analyse Concurrentielle Renault

une entreprise à même de réaliser l’innovation. En conférant un avantage concurrentiel en termes de coût ou de produit à l’organisation, l’innovation permet une multitude de stratégies. La baisse de coût autorise l’entreprise à baisser ses prix à marge constante et à obtenir ainsi un avantage concurrentiel commercial, ou bien à laisser ses prix constants pour augmenter sa marge et obtenir ainsi un avantage concurrentiel financier. L’innovation de produit permet à la firme de relancer son produit

Politique de recrutement Renault Renault conduit une politique d’emploi active destinée à renouveler ses compétences et accompagner sa croissance à l’international, tout en poursuivant des gains de productivité dans un contexte fortement concurrentiel. Partenariat avec le système éducatif  Renault a signé en France la Charte d’engagement des entreprises au service de l’égalité des chances dans l’éducation.   L'entreprise poursuit son investissement dans la formation professionnelle des jeunes

aujourd’hui indispensable. Dans certains cas cela peut permettre de supprimer des emplois pénibles. 4) Le système d’information et la stratégie Les technologies d’information deviennent un enjeu stratégique et peuvent être source d’un avantage concurrentiel durable. Une entreprise peut utiliser les systèmes de technologie de l’information pour réduire ses coûts. Elle peut également utiliser les technologies de l’information en tant qu’outil de différenciation. L’entreprise peut aussi améliorer

marchés dont le potentiel, les facilités d’approche et les coûts de pénétration sont en rapport avec la taille et le savoir faire export de l’entreprise (diagnostic export) ; appréhender la psychosociologie liée à l’achat et à la consommation ; analyser la position des concurrents ; repérer les niches éventuelles en rapport avec les spécialités du métier ; arrêter une politique de pénétration (solo / partenariat, commerciale et ou industrielle, croisée ou non) ; déterminer la politique de produit

marchés dont le potentiel, les facilités d’approche et les coûts de pénétration sont en rapport avec la taille et le savoir faire export de l’entreprise (diagnostic export) ; appréhender la psychosociologie liée à l’achat et à la consommation ; analyser la position des concurrents ; repérer les niches éventuelles en rapport avec les spécialités du métier ; arrêter une politique de pénétration (solo / partenariat, commerciale et ou industrielle, croisée ou non) ; déterminer la politique de produit

en œuvre (exemple : stratégie de diversification) Chapitre 10 : le diagnostic stratégique externe Pour effectuer ce diagnostic, on utilise deux outils : - La méthode PESTEL : analyser l’environnement global de l’entreprise (macro environnement) - La méthode PORTER : analyser l’environnement concurrentiel de l’entreprise (microenvironnement) Le diagnostic stratégique externe peut être compléter par un troisième niveau intitulé l’analyse du marché.   Chapitre 11 : Le diagnostic stratégique

critères particuliers de performance A- Analyser le macro Environnement de l’entreprise -Utilisation efficace de l’Internet - Dégagement des opportunités et menaces à partir de l’analyse efficace de l’environnement : *Socio- économique * Institutionnel * Technique * International *Socioculturel Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD 3 Objectif opérationnel de premier niveau De comportement (suite) B- Analyser la demande -Information sur l’évaluation

l'ensemble des unités de production résidant sur un territoire économique national donné et caractérisé par certaines proportions. Ainsi l’analyse du tissu de production nous permet de regrouper les entreprises selon certains critères. 1. Analyse du système productif par secteur d'activité : La fonction première d’une entreprise étant de produire des biens et services, le premier critère de classement est donc le type de production réalisé par l’entreprise. Les sociétés sont donc regroupées

3 Identifier les sujets et l’objet du benchmarking 3 Etape 2 : 3 Sélectionner les partenaires du benchmarking 3 Etape 3 3 Recueillir les données internes et externes-Le processus de recherche sur Internet- 3 Etape 4 3 Analyser les performances et identifier les causes de variance 3 Etape 5 3 Fixer les futurs niveaux de performance 3 Etape 6 3 Communiquer les résultats de l’analyse 3 Etape 7……………………………………………………………………………………...……45 Etablir des objectifs

Diagnostic commercial de la Succursale Citroën Orléanaise: analyse des choix stratégiques et recommandations Le marché de l’automobile est un marché très dynamique en perpétuel mouvement. En effet, l’innovation, la qualité et la sécurité sont les maîtres mots de ce secteur. Ainsi dans un premier temps nous étudierons le marché de l’automobile dans la région Orléanaise, verrons quelles sont les tendances de ce secteur,qui sont les principaux acteurs et dans quelle conjoncture évoluent-ils