Analyse De 7s De Mc Kinsey Cas

Le chef de secteur : un métier à multiples facettes Le caméléon change de couleur selon son environnement Sommaire Introduction 1. Analyse de la mission professionnelle chez Unilever . Présentation du groupe Unilever et de ses marques . Présentation de la fonction de chef de secteur . Techniques de vente appliquées aux GMS 2. En quoi le commercial apporte de la valeur à l’entreprise ? . Les différents types de force de vente . Le rôle du merchandising dans l’acte

idéale qui permettrait à des cultures différentes et dans un environnement complexe de partager la même vision stratégique ? Pour tenter de répondre à cette problématique nous avons utilisé plusieurs outils pédagogiques en l’occurrence les 7S de MC KINSEY, les quatre niveaux qualités de Bradley T. GALE, et autres. Nous avons travaillé en équipe de quatre étudiants sur ce projet dont ma contribution est axée sur la configuration du processus organisationnel du « VILLAGE LA MONDAH » ce

s'approprier les stratégies, les actions et les objectifs.  Chandler évoque la main visible du management qui remplacerait celle du marché pour influencer l’évolution de l’organisation. Représentation logique et chronologique : Management = (analyse + décision + action + contrôle) + coordination ou pilotage. Rôle particulier de l’information : manager, c’est transformer de l'information en décisions et en actions. Principes du management et leur évolution :  L’évolution du management s’est

de l’été 98 a aussi provoque une baisse importante de la rentabilité de l’entreprise Liquidité La liquidité n'est autre que l’argent solide dont une entreprise peut disposer immédiatement ou presque en cas de besoin urgent. Ce sont pour la plupart les stocks, les machineries. Dans le cas de l’entreprise Decoup, sa principale source de liquidité est constituée de stock. Car si on regarde les bilans consolides de l’entreprise de l’année 97 a 98, on remarque une baisse des stocks soit respectivement

check-lists et étayé par des techniques (objectifs, budgets, programmes et plans opérationnels). 3) L'ECOLE DU POSITIONNEMENT : Pour cette école, la stratégie se réduit à un certain nombre de positions génériques, choisies par le biais d'une analyse formelle des situations. 4) L'ECOLE ENTREPRENEURIALE : A l'instar de l'école du projet, le courant entrepreneurial axait le processus stratégique sur le dirigeant de l'entreprise, mais à la différence de cette dernière, et à l'opposé de

Chapitre 2 : Méthodologie : .............................................................................................................................. 56 Partie III : étude de cas carrefour ................................................................................................ 60 Chapitre 1 : Présentation du cas : Carrefour ..................................................................................................... 60 1.1- Présentation de carrefour international : ...........

La chaîne de valeur et la proposition de valeur Les systèmes d'activité Les groupes stratégiques Les Modèles de portefeuille d’activités 1. 3. 4. 5. BCG1 et la courbe d’expérience 2. BCG2 et les systèmes concurrentiels ADL et le cycle de vie Mc Kinsey et Attraits-Atouts Les modèles de portefeuilles financiers (à base du ROCE)  7. L’évaluation des stratégies (création de valeur, EVA) 8. Le business model 9. Les alliances stratégiques 10. Le Pilotage stratégique Annexes D.Delaigue 1. 2. 3.

2.5 Les compétences des managers 18 2.2.6 Qu’est-ce qu’un style de direction ? 19 2.2.7 Quels sont les déterminants d’un style de direction ? 20 2.2.8 Quels sont les différents styles de direction ? 20 2.2.9 Comment peut-être analysé un style de direction ? 23 2.2.10 Existe-t-il un style de direction idéal ? 23 2.2.11 Et la notion de pouvoir ? 24 3 L’organisation et l’environnement en interaction 25 3.1 Le monde bouge 25 3.2 Veille et intelligence économique 25

la réflexion  La qualité du management résulte d’une application pertinente des techniques et théories, de la capacité à innover, et relève pour partie d’un « art » qui s’acquiert par la pratique (d’où l’utilité pédagogique de la réflexion sur des cas d’entreprise).  Le terme managérial fait référence à la vision et aux préoccupations des managers et du management (voir § 2.8). 1.3 – LES CONTEXTES DE MANAGEMENT 1 – La relativité du management  Les activités du management sont influencées par

la réflexion  La qualité du management résulte d’une application pertinente des techniques et théories, de la capacité à innover, et relève pour partie d’un « art » qui s’acquiert par la pratique (d’où l’utilité pédagogique de la réflexion sur des cas d’entreprise).  Le terme managérial fait référence à la vision et aux préoccupations des managers et du management (voir § 2.8). 1.3 – LES CONTEXTES DE MANAGEMENT 1 – La relativité du management  Les activités du management sont influencées