Analyse Externe De Bmw

promouvoir notre nouvelle marque adaptée au marché africain tout en connaissant les différentes étapes que nous devons suivre pour une meilleure organisation et pour que la direction puisse approuver cette nouvelle marque. I. ANALYSE DE LA SITUATION MARKETING a) Analyse interne * Marketing : * Cible : personnes à revenu financier élevé * Positionnement : haut de gamme * Notoriété : il faut dire que Porsche depuis plus de 50 ans est l’une des entreprise automobile les plus

charge2.2 Contexte familial et social2.3 Caractéristiques de la personne accompagnée2.3.1 Caractéristiques physiques2.3.2 Caractéristiques psychologique2.3.3 Traitement ou soins mis en place auprès de la personne accompagnée2.4 Habitudes de vie3/ Analyse et identification des besoins de la personne………………………. Page 8-94/ Le projet d’accompagnement proposé………………………………….……Page 10-124.1 Présentation du projet d’accompagnement4.2 Les actions menées et leurs justifications5/ Evaluation des actions mises

aux attentes des parties prenantes. * La résistance à l’imitation (maintien de l’avantage concurrentiel). * La définition du périmètre d’activité, les orientations à long terme. Le diagnostic stratégique 1) Le diagnostic externe Diagnostic externes * Porter un jugement sur l’attrait d’une industrie * Définir une position concurrentielle défendable Macro-environnement – Modèle PESTEL Utilité : * Il ne s’agit de rien de plus que d’une check-list, qui permet de traiter

09 Dossier Entreprise Michelin Table des matières Présentation de l’entreprise 4 Histoire de l’industrie 5 Données et Chiffres clés 6 Les Forces et les faiblesses 7 Analyse Fonctionnelle 8 Les Facteurs clés de succès 12 Avantages concurentiels 15 Faits marquants et axes de développement 19 La stratégie de Michelin – vue d’ensemble 20 Innovations et différenciations 21 L’expansion sur les marchés émergents 22 La compétitivité 23 La diversification de l’entreprise 24

Marketing | Stratégique (Mercatique) | Opérationnel (Marchéage) | Objectifs | Orienter l’entreprise vers les opportunités attractives | S’adapter au marché et agir sur lui, metre en application les conclusions du marketing stratégique | Démarche | Analyse systématique permanante des besoins. Développement des produits adaptées aux attentes | Mise en oeuvre de techniques spécifiquesPlan de marchéage | Dimension | Etude | Action | Dimension | Long terme (Entre 2 et 5 ans) | Court terme (Moins de

véhicules utilitaires via la fiche OBD universelle pour systèmes électriques de 14 V et 28 V pour véhicules Rapide • • ure • • • Nouveau: oscilloscope de diagnostic Technologie de mesure de multimètre et d'oscilloscope améliorée Analyse de signaux améliorée grâce à: - Vitesse d'exploration sensiblement accrue - Vitesse de répétition d'image accrue - Déflexion horizontale avec résolution améliorée La résistance d'entrée accrue simplifie la recherche des pannes Connexion aisée

stratégique ? 4) Comment se prennent les décisions stratégiques? 5) La segmentation stratégique 6) Comment étudier la stratégie d’une entreprise ? Chapitre 2 – Le diagnostic stratégique 1) Anticiper les évolutions de l’environnement (diagnostic externe) 2) Analyser le potentiel d’action de l’entreprise (diagnostic interne) 3) Synthèse du diagnostic et préparation à la formulation stratégique Chapitre 3 – La formulation stratégique 1) Stratégie de croissance 2) Stratégie concurrentielle 3) Stratégie inter-organisationnelles

4) Comment se prennent les décisions stratégiques? 5) La segmentation stratégique 6) Comment étudier la stratégie d’une entreprise ? Chapitre 2 – Le diagnostic stratégique 1) Anticiper les évolutions de l’environnement (diagnostic externe) 2) Analyser le potentiel d’action de l’entreprise (diagnostic interne) 3) Synthèse du diagnostic et préparation à la formulation stratégique Chapitre 3 – La formulation stratégique 1) Stratégie de croissance 2) Stratégie concurrentielle 3) Stratégie

Application 49 Conclusion générale 56 Bibliographie 59 Annexes 60 Liste des figures Figure 1: Le groupe Daimler Chrysler 12 Figure 2: Le groupe Ford 12 Figure 3: Le groupe General Motors 12 Figure 4: Le groupe Volkswagen 13 Figure 5: Le groupe BMW et l’alliance Renault Nissan 13 Figure 6: L’alliance Renault Nissan 15 Figure 7: Usines Renault dans le monde 15 Figure 8: Structuration des directions de la SOMACA 17 Figure 9: Organigramme de la DIVD 17 Figure 10: Assemblage d’un véhicule 18

Bureaux statistiques, puis matrice), mais aussi avec les travaux d’Arthur Doo Little (ADL) et de Micheal Porter I. Les finalités et les objectifs de l’entreprise - Le chef d’entreprise, avant de définir les finalités des objectifs, doit analyser la finalité de son entreprise A) Les finalités traduisent les vocations de l’entreprise - Les finalités d’une entreprise correspondent à sa raison d’être (qui voulons nous être ? Indépendant, seulement exister) et traduisent les buts