Analyse Interne Et Externe D Ikea

empêcher un accord). La crise contemporaine a clairement montré la nécessité de coopération internationale. Il faut reconnaitre qu’elle a permis plusieurs accords (ex : G20). B. Fondements théorique de l’analyse nationale 1. Analyse traditionnelle Une source théorique c’est le libéralisme théorique. Adam Smith pense que la division du travail augmente la productivité parce qu’elle augmente la vitesse et l’habilité pour produire. De plus, le développement du

SOMMAIRE Introduction I Présentation A) Le marché du meuble et état de la demande B) L’entreprise C) Le magasin de Marseille La Valentine D) Analyse Stratégique de l’entreprise E) Perspectives de développement II Maisons du monde et les veilles stratégiques A) Veilles mises en place/utilisées par l’entreprise B) Choix d’un axe de veille majeur Conclusion Remerciements : Nous souhaitons

L’organisation des entreprises : vers une structure en réseau Christophe Assens page 7 LES PARTIES PRENANTES DANS L’ENTREPRISE Salariés et dirigeants Clients État Syndicats Actionnaires Parties prenantes INTERNE Public Fournisseurs Actionnaires Parties prenantes EXTERNE LA DISPARITION DES POINTS DE REPÈRES Confrontées à des variations radicales du paysage économique, les entreprises ont de plus en plus de difficultés à s’orienter en appliquant les recettes traditionnelles de gestion

stratégiques. - Etape du déploiement stratégique. Les composantes du Management stratégique (voir slide) Deux types de stratégies : • Stratégie déduite : élaborer la stratégie en identifiant les opportunités résultant des forces externes qui s’exercent sur l’organisation et en adaptant les ressources dont elle dispose de manière à en tirer avantage. Ex : Samsung en reprenant l’idée des Smartphones mais en voulant faire mieux. • Stratégie construite : identifier et utiliser

positionnement. Le client est au cœur des préoccupations et le fidéliser est devenu la priorité. Conforama a su séduire à nouveau sa clientèle, mais l’enseigne reste le numéro 2 français et mondial sur le marché de la décoration ; auparavant numéro 1 devant Ikea, l’enseigne doit faire face à ce concurrent féroce qui s’est imposé dans le monde. Ces différents constats et mes différents travaux de recherche m’ont amenée à m’interroger sur la problématique suivante : Quel impact le repositionnement de l’enseigne

maison mère mais possédant un certain degré d'autonomie. 3ème niveau: Stratégie opérationnelle.DG A1 1er : 2eme : 3eme : 3) Le management stratégique 3étapes: 1. Diagnostic stratégique * Environnement externe. * Ressources / Compétences internes. * Influences des parties * Influences culturelles et historiques. 2. Choix stratégique * Choix au niveau des DAS * Choix au niveau de l’entreprise * Choix en termes d’innovation et d’entreprenariat

les risques de mauvaise presse.B) veille reglementaire/Legislative (577 députes qui font des lois)Cette veille vise à anticiper la modification d’une lois/Normes. L’entreprise agit ainsi pour faire des modifications sur ses produits ou procédure interne avant de s’y trouver contrainte légalement.III- la veille permet d’identifier les opportunites businessA) Veille innovation/technologique Pour qu’une entreprise réussisse elle doit innover (Schumpeter) = Apple Il s’agit pour l’entreprise de réagir

capacité de l'entreprise (diagnostic interne) et grave a l'évaluation des caractéristique de l'environnement (diagnostic externe). On va également prendre en compte les attentes et les influences des acteurs. 3 points à étudier : impact de l'environnement pour ensuite faire des choix stratégiques capacités stratégiques de l'organisation (comprendre ce qui se passe à l'intérieur de l'organisation) attentes et influences des acteurs ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT A) MODÈLE LCAG

Business strategy--------------------------------------------> Division A – Divison B 3.Functional strategy------------------------------------------> R&D, Finance, Production, Marketing ... - R&D, Finance, Production, Marketing .. Chapitre II : Analyse de l'environnement Facteurs clés de succès : Les FCS sont des facteurs dont la maîtrise permet d'obtenir un AC. Les AC sont propres à une entreprise, les FCS sont propres à un environnement. Segment stratégique : Un segment stratégique est

Julien Bastard Pierre Angelo Aude Branger Leslye Baron Laura RDC – Pigier Nantes Sommaire Partie 1 : L’environnement I. L’offre 5 II. La demande 5 III. Le marché 5 A. Les tendances 5 B. La taille 6 IV. SWOT 6 A. Interne : forces et faiblesses 6 B. Externe : opportunités et menaces du mobilier de jardin 7 V. Les forces de Porter 9 A. Intensité concurrentielle 9 B. Pouvoir de négociation des fournisseurs 9 C. Pouvoir de négociation des clients 9 D. Influence des produits de substitution