Analyse Pestel Association

Contact avec le terrain 6- Etudes de marché, test produit IV) LE DIAGNOSTIC EXPORT : SWOT export A) Le diagnostic interne Le but de cet exercice est d’évaluer les forces et faiblesses de l’E dans le contexte export. Ainsi on va analyser les forces et faiblesses de : 1- notre stratégie marketing et commercial 2- les capacités de production et la réactivité de l’outil de production 3- la R et D de l’E est elle adaptée à un développement export ? 4- des moyens

Connaître – veille – tous qui existe dans une domaine : enqu​ ê​ tes satisfaction,  syst​ è​ me information – RFM (Récence, Fréquence, Montant – świeżość,  częstotliwość,ilość) – panels, études quanti et quali – observation de consommateurs  2. Analyser – ​ SWOT​  – interne et externe, bien formule un objet, entirer un conclusion;  PESTEL​  – Politiques, Économiques, Sociologiques, Technologiques, Écologiques,  Légaux ; ​ Forces de Porter​ ; ​ BCG  3. Décider – segmentation, positionement – ce que je lui offre, à qui je m’adresse  4. Agir – marketing mix – produit

/ DAS III- Diagnostic stratégique : Analyse PESTEL Analyse générale du secteur d’activité : particularités ; maturité et cycle de vie etc. Identification des facteurs clés de succès Analyse concurrentielle : Forces de PORTER (5+1) ; Carte des groupes stratégiques Détermination des compétences distinctives Position et profil concurrentiels Chaine de valeur Analyse SWOT Analyse de portefeuille d’activités : Matrices BCG, ADL, Mc Kinsey Analyse des modalités de croissance, choix et orientations

Leonidas du point de vue de son macro-environnement (analyse PESTEL) ainsi que de son microenvironnement (DOCoCliDiF), l’entreprise étant ainsi analysée sous différents prismes. Ceci nous permettra ensuite d’effectuer la segmentation de Leonidas par la description de ses produits en termes de panier d’attributs avant de réaliser une macro-segmentation et de repérer sa concurrence générique. Par ailleurs, nous procéderons à une analyse de la micro-segmentation par avantages recherchés.

d’objectifs ( croissance, profit,…) Qu’entendre par organisation ? Cela peut être une entreprise, un hôpital,… L’ensemble des relations que l’on entretient avec des parties prenantes. Exemple de parties prenantes : syndicats, employés, clients, associations de consommateurs, pouvoir public, fournisseurs, … Les caractéristiques distinctivesLa stratégie a deux grands objectifs : Répondre aux attentes des parties prenantes L’obtention d’un avantage concurrentiel durable. Deux conditions pour obtenir

test. Conclusion Les études qualitatives et quantitatives ne sont pas rivales mais complémentaires. Introduction Page 3 sur 20 4. Schéma classique d’une étude Étape 1 Cadrage de l’étude Étape 2 Construction du plan d’étude Étape 3 Recueil et analyse des informations Étape 4 Recommandations / Préconisations 4.1. Étape n°1 : Cadrage de l’étude Traduire le ou les problèmes marketing en questions d’études. Les questions d’étude vont influencer le choix méthodologique. Problèmes marketing Questions

réalisées Partie 2 / La stratégie de développement d’AMC Group 1. La stratégie d’entreprise 1.1. Qu’est-ce qu’une stratégie d’entreprise ? 1.2. Les trois principales stratégies 2. Les marchés du secteur de l’aviation et d’AMC GROUP 2.1. Analyse du marché de l’aviation 2.1.1. Le transport aérien 2.1.2. L’assistance aéroportuaire 2.2. Le Groupe AMC 2.3. La stratégie de développement d’AMC GROUP 3. Les filiales source de développement 3.1. Le développement de la formation à travers

ne se contente pas d’innover, il se distingue du simple inventeur par la capacité et la volonté qu’il mettra à développer son projet et à le concrétiser. Tout projet passe par plusieurs phases : 1. Le choix d’une idée 2. La réalisation du projet (analyse des contraintes, la recherche des ressources : géré les ressources matérielles et techniques disponibles) 3. Mesures d’aide à la création (APCE : agence pour la création d’entreprise) Intraprenariat : Favoriser et valoriser l’esprit entrepreneurial

croissance 5 3) Coopérer pour plus d’efficacité 5 4) Réussir ensemble, évoluer ensemble 5 II. Analyse de l’environnement externe de la MAAF et ses évolutions 5 a) Identification du contexte général 5 1) Environnement Politique 6 2) Environnement Economique 6 3) Environnement Socio-cultuel 6 4) Environnement Technologique 6 5) Environnement Ecologique 7 6) Environnement légal 7 b) Analyse des 5 forces concurrentielles 8 1) L’intensité concurrentielle 8 2) Les acheteurs 9 3) Les fournisseurs

Introduction 36 Chapitre II.1. Diagnostic stratégique organisationnel 37 Introduction Chapitre 37 Section II.1.1 Diagnostic externe 38 Section II.1.2 Diagnostic interne 42 Section II.1.3 Analyse des éléments de base de l’organisation et des facteurs de contingence selon l’approche Mintzberg 56 Section II.1.4 Analyse des processus internes à partir de la chaine de valeur de Porter. 62 Conclusion Chapitre 69 Chapitre II.2. Définition de la cible, recommandations et plan d’action (mise en oeuvre) 69