Analyse Pestel Vêtement De Travail

2 Interne…………………………………………………………… Partie I -Analyse Interne…………………………………………………………… p 3-11 ................................................... ......... ........ I- Aperçu global de la structure de LVMH............................................................. p 3-4 II.....................................p II- Organigramme et analyse organisationnelle du groupe.....................................p 5 III....…………………. III- Stratégie marketing et Analyse de la performance par DAS....…………………. p 6-10

Hassin A El Mehdi Rhaimi A tous les professeurs de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Marrakech 2 Remerciements Tout d’abord mes sincères remerciements vont à Dieu pour m’avoir aidé et donné la force et la puissance d’accomplir ce travail. Je désire exprimer mes sentiments les plus chaleureux à mes parents pour leurs soutiens continus. J’exprime ma gratitude à mon encadrante pédagogique Mme Sonya Benyamina, et mon encadrant professionnel M. Mohammed Islah, pour les suivis et soutiens

des ménages en confiserie (unité:% des variations annuelles) (source Xerfi) II. L’offre : Comme nous l’avons vu précédemment, le groupe HARIBO dispose d’un très fort leadership sur le marché, qui reste bien étendu. En effet, nous allons analyser les principaux segments de clients auxquels s’ajoutera leur part de marché respective. Le premier segment évident qui s’impose à notre étude est représenté par les enfants, première cible de la marque. Tout est fait pour séduire les plus petits :

JP Australia, Imagine Surf, Neil Pryde Sails ou encore Neil Pryde Wetsuits. Le groupe touche donc une large partie du secteur nautique de loisir et sportif. Aujourd’hui, le marché a évolué. Nous allons étudier le macroenvironnement selon une analyse PESTEL. Il convient tout d’abord de délimiter le secteur de la planche à voile, appelée également windsurf. Celui-ci concerne la planche à voile et tous les équipements qui lui sont relatifs, du processus de création à sa mise en vente et son utilisation

projet 1. Le concept, l’idée 2. les créateurs 3. Les clés du succès et contraintes liées au projet II. Etude de marché 1. l’environnement a) Analyse des grandes forces de l’environnement à travers le PESTEL 2. Le marché 3. La demande 4. l’offre : étude de la concurrence 5. Synthèse a) La matrice de Porter b) Synthèse analyse interne c) S.W.O.T 6. Facteurs clés de succès III. Stratégie de développement et plan d’action 1. Notre offre de services 2. Stratégie de positionnement

Adaptation de l’entreprise dans son ensemble (1980-aujourd’hui) L’entreprise dépend de son environnement national et international qui connaît des mutations de plus en plus importantes et rapides. Adapter ses modes de production et ses méthodes de travail pour faire face à la concurrence (robotisation+délocalisation). L’origine des extensions est pour la grande consommation courante. Le marketing est aussi intervenu dans les biens durables (multimédia, automobile) et dans les biens industriels (« ce

télévision. 1986 : Lancement de La Vache qui rit® légère. 1988 : Lancement de La Vache qui rit® en barquettes. Mise au point d'un nouveau procédé d'ouverture des portions, rapide et propre, même pour les enfants. 1989 : Commercialisation d'une ligne de vêtements pour adolescents et adultes. Cette collection connaîtra un réel succès. 1990 : Lancement de La Mini-Vache qui rit®. 1991 : Lancement de La Vache qui rit® noix et La Vache qui rit® chèvre. 2011 : La Vache qui rit® fête ses 90 ans. Chiffres clés :

l'écho résonne encore dans le Japon contemporain. Mêlée de modernisme et de tradition, la culture japonaise contemporaine a su préserver son aspect unique. Aujourd'hui, elle s'exprime dans de nombreux domaines, dont la cuisine, l’art, la mode et les vêtements, les arts martiaux, et bien sûr la langue. Dans la société occidentale, le succès des mangas a joué un rôle notable dans la diffusion de cette culture. Habitudes et pratiques des affaires - La confiance avant tout : La première visite

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’analyse concurrentielle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les cinq forces de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PESTEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La check-list des faits internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’analyse Pareto . . . . . . . . . . . .

avenir 23 2.2.2.3 diagnostic strategique (analyse swot) 2.3 application de la grille d’analyse a l’aslm tennis 24-27 2.3.1 organisation interne 24-25 2.3.2 reponse a l’environnement (marketing strategique associatif) 25 2.3.3 communication avec l’environnement du club 25-26 2.3.3 conclusion de la grille d’analyse 26 Partie III-la conduite d’une action de parrainage a l’aslm tennis 28-47 3.1 Stratégie 29 3.2 travail preparatoire 29 3.3 le demarchage 29