Analyse Pestel Vêtement De Travail

et statuts 5 3) L’évolution du capital 7 Partie 2 : Analyse sectorielle 8 1) La concurrence 8 2) La clientèle 8 Partie 3 : Analyse marketing 9 1) Matrice SWOT 9 2) Analyse de Pestel 10 3) Les 5 forces de Porter 14 4) Le Mix marketing 15 5) La matrice BCG 16 Partie 4 : Analyse financière 17 1) L’analyse de la rentabilité 17 2) Analyse de l’équilibre financier 18 Partie 5 : Analyse temporelle 20 1) Analyse temporelle : 20 Partie 6 : Parties complémentaires 23

1 : La prise en compte des facteurs d'environnement et marché I. Concepts et applications A - Le modèle PESTEL et le méso environnement Dans un premier temps l'entreprise, lorsqu'elle va à l’international va s'intéresser au macro environnement et au meso environnement. Macro environnement (modele de jhohnsonali en 2002): on s'intéresse aux grandes tendances avec le modèle PESTEL. Politico-légal : Quelles sont les lois, les conventions à connaître pour ne pas faire d'erreur ? Economie :

ART & SURF Année universitaire 2011-2012 Professeur : Mr ABOIRON SOMMAIRE Introduction I. Analyse Interne II. Analyse externe 1. Analyse PESTEL 2. Les cinq forces de PORTER III. Diagnostic 1. SWOT 2. Facteurs Clés de Succès IV. Nos recommandations I. Analyse interne La chaîne de valeur de PORTER nous permettra de réaliser une analyse interne de l’entreprise Art&Surf et de comprendre quel est son avantage concurrentiel. Fonctions de base 1) Logistique

segmentation stratégique : 4 éléments externes : Marché La demande (le client) Offre (analyse concurrent) La distribution 4 éléments internes : Compétences Technologie Synergie Structure de coût par DAS Segmentation stratégie  couple ? Segmentation marketing  couple produit/client Scénarios : Développement Consolidation Retrait Analyse externe : Macro-environnement  PESTEL Téléphonie mobile FREE DAS Marché Opportunités Menaces FCS Attractivité

des entreprises leaders 4- Analyse des distributeurs, fournisseurs et clients 5- Chiffres clés de l’entreprise 6- Chiffres clés du secteur II. Analyse externe 1- D.A.S Chaussures de sport, streetwear a. Groupes stratégiques b. PESTEL c. 5(+1) forces de PORTER 2- DAS Textile a. Groupes stratégiques b. PESTEL c. 5(+1) forces de PORTER 3- DAS équipements sportifs et accessoires a. Groupes stratégiques b. PESTEL c. 5(+1) forces de PORTER III. Analyse interne 1- Domaines d’activités

possédant quasiment les mêmes produits. De fait que La Baie possède des concurrents directs, cela provoque une très grande rivalité. Tendance de l'environnement général : PESTEL Afin d'analyser les facteurs de l'environnement externe de l'entreprise, on utilise le système stratégique de l'entreprise « PESTEL ». Donc, on analysera l'aspect Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et Législatif. ASPECT POLITIQUE Donc, pour le cas de la Compagnie La Baie, celui-ci

Chocatout Gestion de Projet Première année Techniques de Commercialisation, Groupe E Plan Introduction I. Définition du projet I. 1. QQOQCP I. 2. SMART II. Analyse du marché et des consommateurs II. 1. Audit externe II. 1. 1. PESTEL II. 1. 2. PORTER II. 2. Etude de marché complémentaire II. 3. SCP II. 3. 1. Segmentation II. 3. 2. Ciblage II. 3. 3. Positionnement III. Utilisation des outils de projets III. 1. RBS III. 2. CBS III

Rapport : Etude de marché au compte de l’entreprise « Mariposa » Travail élaboré par : Encadré par : Achraf Yassine Mme HMAITY Nadia Blila Taha Cheikh Nebghouha Plan : * Introduction * Analyse théorique ; Quels sont les facteurs qui pèsent plus ou moins sur le marché ? * Etapes de la réalisation de l’analyse quantitative

Sociodémographiques : (Csp, Ouvrier, Religion, Sexe, ) La segmentation sur les marchés de grande consommation RFM : Récence : 6 mois Fréquence : 2fois Montant : 50€ La segmentation Choix de critère * Pertinence * Valeur opératoire Analyse de chaque segment Choix du/des segments Détermination de la cible Stratégie indifférenciée Segment 1 Pol marketing segment 2 Segment 3 Stratégie différenciée Pol marketing Segment 1 Pol marketing Segment 2

Barcelone détient une position moyenne pour pas dire confortable avec une part de marché de 20% avec un volume de 5M€ Pour les régions de Saragosse et de Madrid détiennent 1/10eme du marché chacun c’est position qui reste toute fois inconfortable Vêtements de travail: la part de marché pour ROPA BLANCHA est plutôt négligeable, la SA détient très peut de contrats malgré un marché en croissance. Tapis antisalissure: c’est un marché a 80M€ mais la SA ROPA BLANCHA n’en détient que 5% de ce marché équivaut a