Analyse Strategique Sanofi Aventis

en PrATiqUe 86 celle de la beauté pour tous 2010 est une grande année de conquête pour l’oréal, en particulier dans les nouveaux marchés où le groupe prend des positions clés pour l’avenir. l’oréal tire ainsi parti des nouvelles directions stratégiques prises dès fin 2008. l’année marque aussi le passage de l’oréal à une nouvelle étape de son universalisation, avec pour ambition de satisfaire deux milliards de consommateurs dans les années à venir. la dynamique est en marche, une énergie nouvelle

Comment utiliser ce guide d’audit ? ........................................................................................ 15 Vecteur 1 : Planification du SI et intégration dans le plan stratégique de l’entreprise ...... 17 Vecteur 2 : Urbanisme et architecture du SI de l’entreprise au service des enjeux stratégiques ........................................................................................................... 25 Vecteur 3 : Gestion du portefeuille de projets orientée création de valeur

une compétence reconnue dans des domaines scientifiques, littéraires, juridiques, hôteliers, artistiques, sportifs ou médicaux. Cette double compétence est particulièrement appréciée dans les entreprises recherchant des cadres ayant une vision stratégique et une connaissance dans leur cœur de métier. PUBLIC CONCERNÉ CALENDRIER • 2 sessions : octobre et janvier PROGRAMMES M2 ACCESSIBLES Dispenser une formation fondamentale en gestion des entreprises. Le programme vise, d'une part, l'acquisition

conduite à mettre en place une politique de communication en direction de ses actionnaires et des marchés financiers sur toutes les questions de développement durable : simple effort de communication ou bien compte-rendu d’une réelle prise en compte stratégique du développement durable ? comment la dimension du développement durable influet-elle sur la vie boursière d’un titre ? comment une bourse prend-elle en compte, aujourd’hui, cette dimension nouvelle ? LES OBJECTIFS L’objectif de la commission est

nombre de laboratoires sont centrées sur les gains de marge opérationnelle et amènent donc les « Big Pharma » à effectuer des plans de restructuration ou des alliances (fusion, acquisition, co-marketing…). C’est par exemple le cas de Sanofi-Aventis qui oriente sa stratégiques vers des horizons qui seront à l’origine de modification internes majeurs : retour vers les antibiotiques, investissements dans les génériques… Le salut des « Big Pharma » pour les prochaines années résiderait donc dans des mutations

Type de coaching Coaching i ndivid uel Coaching de diri geants Coaching d’équipe Coaching d’organi sati on Le coaching individuel ou d'équipes intègre les 5 phases suivantes, dont les modalités sont définies dans un contrat de changement: s une analyse des situations problématiques du coaché, pour déterminer les situations dans lesquelles il souhaite développer une flexibilité d'action et de pensée s une définition d'objectifs à atteindre et pour pouvoir contrôler les résultats en fin de

21 000 € Offre Open-Source gratuite Offre Open-Source Dès 2000 € Dès 50 000 € Principaux clients NC Groupe Accor, GMF, Direction Générale de la Comptabilité Publique... T Mobile, Ericsson, General Electric… Verizon Business, Société Générale, Sanofi Aventis... Open Studio Data Integration Power Center Commentaire SAS Data Integration Server SAP Business Objects iWay Software Data Integrator iWay DataMigrator Manapps, un groupe de conseil et de services basant son succès rapide sur une forte

capacité à piloter tout ou partie de la supply chain : distribution, freight forwarding, logistique contractuelle et route. Par le savoir-faire et l’engagement de ses collaborateurs, le groupe Geodis accompagne ses clients dans leurs évolutions stratégiques, géographiques et technologiques en leur proposant des solutions adaptées à leurs enjeux d’optimisation des flux physiques et d’informations. Au travers d’un réseau mondial et grâce à une organisation décentralisée, les 26 381 collaborateurs de

des matières Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation

navigation : historique des pages visitées sans authentification, et rapprochement avec les données personnelles lors de la première authentification1. Du tracking pour quoi faire ? Le tracking est encore souvent un simple outil statistique pour analyser a posteriori le trafic d’un site (nombre de visiteurs, pages les plus fréquentées, provenance des visiteurs), rarement couplé avec la base de données clients. Mais il est possible d’aller plus loin en mettant en place des solutions de tracking du