Analyse Swot France Telecom

matrice des groupes stratégiques Partie 3 : Le diagnostic interne : les coulisses d’un empire A- L’étude de la chaîne de valeur B- La matrice Boston Consulting Group : BCG C- La matrice Arthur D. Little : ADL D- Le résumé des diagnostics : le SWOT E- La définition des facteurs clés de succès du Swatch Group Partie 4 : Les stratégies du Swatch Group A- Les sources de l’avantage concurrentiel B- Les stratégies de croissance interne C- Les stratégies de croissance externe Partie 5 :

certainement amener à soit une création de troisième marque ou pas. Ca sera une stratégie donnée. • L’environnement Dans toute décision stratégique, s’intègre un environnement. On parlera de stratégie déduite (elle découle d’une analyse de l’environnement). On fait un diagnostic de menaces et risques etc. Les entreprises vont se positionner sur certaines niches de marchés ou au contraire sur des positions beaucoup plus larges. On observe généralement que des PME sont sur des niches

sa notoriété et son image de marque au niveau local. Nous démontrerons également les qualités de Feel Europe par rapport à ses nombreux concurrents, ses éléments de différenciation, les risques auxquelles nous sommes confrontés. A ce jour, en France, nous pouvons compter : 350 000 informaticiens salariés, dont 200 000 en ESN, 3 000 SSII de plus de 5 personnes, 15 000 informaticiens et consultants indépendants, 10 000 DSI ayant un budget annuel permettant des achats à des ESN.

la stratégie. L’objectif de l’étude est d’apporter une vision pragmatique sur certaines « bonnes pratiques » d’entreprises où la fonction Ressources Humaines est partie prenante de la définition des stratégies. Pour cela, les auteurs ont d’abord analysé ce qui se dit dans la littérature spécialisée : qu’est ce que la stratégie, quel rôle peut y jouer le DRH, quelles sont les spécificités de la fonction et comment a-t-elle évolué, quelles sont les conditions évoquées par les auteurs pour que les DRH

2.2 Les stratégies vouées à l’échec. 1.1.2 La « corporate strategy » (ou stratégie de groupe) et la gestion du portefeuille d’activités. 1.1.2.1 Les outils d’analyse de portefeuille d’activités. 1.1.2.1.1 La matrice BCG 1.1.2.1.2 L’analyse SWOT. 1.1.2.2 Les orientations stratégiques du développement stratégique. 1.1.2.2.1 Le confortement de la position actuelle : le retrait, la consolidation, la pénétration de marché 1.1.2.2.2 Le développement de produits et de services et de marchés

l’évolution économique avec les décisions à prendre au niveau de l’entreprise. Positionnement : Entre l’entreprise et l’Economie. LB IHEC 2010-2011 Introduction à l'économie des affaires 19 Les fonctions de l’économiste des affaires • Suivre et analyser le comportement des marchés, des concurrents et des nouvelles tendances technologiques. • Identifier les moyens les plus adaptés pour tirer le meilleur avantage de ces nouvelles tendances. • Stimuler l’innovation au sein de l’entreprise pour un meilleur

.......................... 39 Chapitre 2 : Due diligence comptable et financière ........................................................................... 41 Section 1 : Analyse SWOT.................................................................................................................. 41 Section 2 : Analyse des états financiers de la société ALPHA.............................................................. 42 1 Etats financiers de la société ALPHA ..............................

Présenté et soutenu publiquement par Romain MATHIEU JUSTIFICATIONS | Ce mémoire professionnel a pour objet de rendre compte d’une alternance réalisée au sein du cabinet de recrutement Experts, enseigne du groupe Adecco France, situé au 16 boulevard de la Mothe à Nancy, dans le cadre d’un Master Européen en Management et en Stratégie d’Entreprises. Ni l’école, ni les enseignants ne sont engagés par le contenu de la présente

. . . . . . . . . . 8 Dossier 1 Connaissance des clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Outil 1 Outil 2 Outil 3 Outil 4 Outil 5 Dossier 2 28 32 34 38 40 42 44 L’analyse SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les 7-S de Mc Kinsey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’analyse de vulnérabilité. . . . . . . . . . . . . . . .

implanter, rassembler les notions vues dans l’ensemble du programme et les exploiter au maximum par une simulation d’entreprise ou dans une étude de cas (applications); Développer chez les participants l’esprit critique indispensable dans toute analyse stratégique. 2. Méthodologie ou approche pédagogique Ce cours se veut interactif. Par conséquent, la participation de tous les étudiants est vivement recommandée. L’exposé des expériences personnelles et l’intervention éventuelle de professionnels