Analyse Swot Secteur Du Textile

SOMMAIRE INTRODUCTION 1 1-Présentation de l’entreprise 1 2-Les segments stratégiques du secteur automobile 1 3-Les DAS présumés de Toyota Diagnostic stratégique 1 2 1-Diagnostic externe A-Environnement PESTEL B-Les 5 forces de Porter C-Les FCS de TOYOTA Motors D-L’offre et la demande par DAS 2-Diagnostic interne

Introduction générale Dans le cadre du programme E.S.M, nous avons à réaliser une analyse sectorielle de l’environnement professionnel dans lequel nous nous trouvons. Pour ma part, je suis Manageur de rayon Produits Libre Service au Carrefour Collégien de Marne la Vallée. Mon analyse sectorielle portera donc sur le marché de la grande distribution en prenant le cas de CARREFOUR. Une première partie sera liée à l’analyse du marché de la grande distribution et une seconde

Partie I : Présentation de la banque SBM Madagascar A. Identité de l’organisation : 1. Historique de la banque : La Banque SBM Madagascar (BSBMM) est une branche du groupe State Bank of Mauritius (SBM). En 1973, la BSBMM se lance dans le secteur bancaire à l’île Maurice. Elle demeure récemment l’une des plus importantes institutions financières figurant au marché boursier mauricien. En 1995, le groupe State Bank se développe géographiquement et crée sa filiale à Madagascar. Le groupe State

stage à la Chambre de Commerce8 1) La Roumanie8 a) L’activité économique de la Roumanie b) Les secteurs économiques de la Roumanie c) Le PIB 2) La ville de Craiova 9 II) Identification d’un problème 10 1) QQOQCP10 2) Hypothèse10 III) Notre mission11 1) Analyse de l’environnement de la Chambre de Commerce11 a) Historique b) Les valeurs de l’entreprise c) La stratégie 2) Plan de Communication13 a) Analyse SWOT b) Groupes ciblés c) Objectifs d) Stratégie de Communication e) Le Budget IV) Actions16 1) Création

Comportement des acheteurs 17 B. Diagnostics marketing 19 1. SWOT des offres proposées en boutique 19 2. SWOT des offres proposées sur internet 21 3. Pistes d’amélioration 21 C. Recommandations d’actions stratégiques 23 Chapitre 3 : L’étude empirique 25 A. Entretien semi-directif 25 1. Guide d’entretien semi-directif 25 a. Amorce 25 b. Cadrage 26 c. Approfondissement 26 d. Phase de sortie 27 2. Analyse verticale & Horizontale 27 3. Lexicologie 29 B. Questionnaire

chômage…………………………………………………………... 15 C. Salaire moyen………………………………………………………………. 16 Chapitre IV : Contexte régional…………………………… 17-18 Chapitre 5 :Entreprise……………………………………………. 19 A. Secteur d’activité………………………………………………………….. 19 B. L’enseigne Marché Plus…………………………………………………… 19 C. Description du Magasin…………………………………………………… 19 D. Matrice SWOT…………………………………………………………….. 20 E. Environnement…………………………………………………………….. 20 Introduction Pour comprendre la stratégie d’une entreprise, il est nécessaire d’apprécier

qu’il m’accordé tout au long de mon stage en me suggérant des pistes de réflexion, pour ses remarques et sa qualité d’enseignement. Qu’il me soit permis d’avouer mes sincères sentiments de reconnaissance et de gratitude à Mr Mustapha KALAAI, chef secteur non alimentaire à Marjane-Safi , et à Mr ALAAZZARI Nabil, contrôleur de gestion à Marjane Safi, pour leurs efforts leur assistance et leur disponibilité. J’exprime également ma reconnaissance à l’ensemble du personnel pour leur accueil et leur

.................................................9 3- Le secteur d’activité de Marjane :.............................................................................................11 4- Taille de marché et intensité concurrentielle............................................................................12 Chapitre 2 : l’analyse de la situation de l’entreprise :...............................................................14 1- Analyse stratégique de l’entreprise :...........................

ETUDE DE CAS DEESMA CORRIGE Partie 1 : FAIRE FACE AUX CONCURRENTS ACTUELS I- STRATEGIE D’EXTENSION DE LA MARQUE Le SWOT (analyse externe et interne) Le diagnostic interne: Forces Faiblesses Performances quantitatives : -Chiffre d’affaires de la société s’élève à 1.3 milliards d’euros en 2003 contre 598 millions d’euros en 2001. - bénéfice net en hausse de 111,3% à 179 millions d'euros... Sa prévision pour 2004 serait en augmentation de 40%. - Le groupe compte 6 000 salariés répartis

2011/2012 04/11/2011 Table des matières Introduction 2 Diagnostic externe et interne 2 Diagnostic externe 2 PESTEL : Facteur macroéconomie de l’environnement 2 Les 5 forces de Porter : Facteur microéconomique de l’environnement 4 SWOT : récapitulation du diagnostic interne/externe de Ferrero 6 Avantage concurrentiel spécifique 6 Internationalisation 7 Choix des DAS 7 L’internationalisation de Ferrero : La manière d’agir et les zones géographiques visées 7 Objectifs de