Apport Des Théories De La Firme Au Contrôle De Gestion

faire un apport : scooter, ordinateur, local 2 étudiants => spécialisation du travail : livraison, achat, prise de commande Le développement de l'organisation Pour ce développement, les tâches doivent être menées de manière cohérente. Chaque tâche s'inscrit dans un ensemble de tâches à coordonner et organiser. On voit se profiler les soucis d'organisation de la semaine (planning) ou à moyen terme (salon). Il y a un contrôle des tâches. La fonction du manageur : coordination et contrôle Ex

SAFARI EN PAYS STRATEGIE L’EXPLORATION DES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE STRATEGIQUE SEMINAIRE : CONDUITE DE LA RECHERCHE EN CONTROLE DE GESTION SOMMAIRE : SOMMAIRE : 2 I – Biographie des auteurs 3 II – Les postulats 3 III – La question principale et les hypothèses sous jacentes 5 IV – Le mode de démonstration 5 V – Le résumé de l’ouvrage 6 VI – Les principales conclusions 24 VII – Discussion et critique 29 I – Biographie des auteurs Henry Mintzberg, autorité incontestée en

organisationnel et management des connaissances. VI. Gestion des compétences ✓ Les approches d’identification des compétences ✓ Gestion stratégique des compétences ✓ Rémunérations et valorisation des compétences individuelles et collectivités VII. Pilotage stratégique ✓ Positionnement du contrôle de gestion ✓ Le contrôle de gestion et modélisation d’une organisation ✓ Le modifications organisationnelles et contrôle de gestion Chapitre I : Introduction Andrews : "La

concurrentiel est loin d’être clos. Ces événements montrent que la question de l’efficacité des entreprises publiques reste posée, notamment dans le contexte de l’économie française au sein de laquelle l’État conserve une influence prépondérante, de par le contrôle direct ou indirect qu’il exerce sur les plus grandes entreprises (Mertens-Santamaria, 1997). Les entreprises publiques recouvrent des formes juridiques très diverses tant sur le plan international que national ; ainsi, sur le plan français, au-delà

Chapitre I I. Théories et approche du management…………………………………………………………...…2 1. L’école classique …………………………………………………………………………………………………….…....2 2. L’école des relations humaines …………………………………………………………….……………………..2 3. Le management participatif …………………………………………………………….…………………….…..3 4. La sociologie des organisations …………………………………………………….……………………………..3 II. L’évolution du management……………………………….…………………………..4 III. Les nouvelles tendances : la théorie Z……………….…………………………

manière, partout. Le terme s’applique surtout à la gestion des firmes multinationales et s’applique surtout aux échanges internationaux. * * *Deuxième définition : Dans les années 90, cette notion est étendue à l’ensemble des chaines de valeurs des firmes multinationales (Ingénieure rie, marchandisation, recherche et développement, service, et service financier). * Le développement des firmes s’effectuerai en *5 étapes : * *Une firme exporte à partir de sa base nationale * *Elle

présence d’habitudes, de traditions et de routines qui rendent difficile la solution d’un problème dont chacun feint d’ignorer l’existence. Le système de contribution-rétribution. Il est plus ou moins élaboré, précisant ce que les membres doivent apporter et ce qu’ils doivent recevoir. Toute la question porte ici sur la définition et la précision des termes de l’échange. Le droit du travail prévoit que le salarié se place sous l’autorité de celui qui l’emploie ; il est dépendant de l’employeur, lequel

Théorie des organisations * Une préoccupation: comment améliorer la productivité dans l’organisation Charles BABBAGE fut le premier à faire des recherches sur l’amélioration de la productivité du travail. La gestion d'une entreprise de production requiert une qualification très différente de la conduite d'un simple atelier. La conduite des organisations productives doit trouver une voie qui lui soit propre et adaptée aux exigences d'une entreprise : * Augmentation de la taille des

le sens qu'ils donnent à leurs actions ? Le changement peut-il être imposé OU bien ne faut-il appeler changement que celui qui a entraîner des modifications faites par les acteurs eux mêmes ? Suffit-il aux directions d'imposer un nouvel outil de gestion pour que celui-ci modifie les pratiques ? Les changements dans les entreprises et les organisations ont lieu à la jonction entre des contraintes et l'acceptation de ces contraintes . On ne peut parler du changement qu'en le situant à l'interaction

La gestion  stratégique  des ressources humaines (GSRH), et l’arsenal théorique, conceptuel et empirique qui l’accompagne, est née au cours de la période 1970-1980. Elle apparaît dans le prolongement du passage, dans les entreprises, de l’administration du personnel à la gestion des ressources humaines ; même s’il faut évidemment se garder d’une vision trop séquencée des développements historiques ( cf . Chapitre 1). 1.1. Éléments