Attijariwafa Bank Contrôle De Gestion

propriété et, en définitive, d’attribuer la propriété au mieux-disant au plus risquant, etc. Toute société, ou tout système, financièrement moins efficace, gérant moins bien ses risques, assurant une moindre rémunération au capital investi, verra son contrôle ou sa propriété transférés, par le biais et des dirigeants capables d’améliorer la situation. Et ce mouvement sera d’autant plus rapide et brutal que les exigences des investisseurs seront plus élevées. B. Le marché, lieu de production de prix

vue d’investissements dans le pays d’origine et mise en place de produits d’épargne (notamment d’épargne logement) dans les pays d’origine pour les non-résidents. 12 4 Possibilité d’ouverture d’un compte non-résident dans le pays d’origine, gestion de ces comptes à distance, accès aux services de crédit et autres services financiers à partir de ce compte. ● Résumé exécutif ● Acteurs, services, outils, nouvelles technologies… : au final, cinq pistes sont à explorer pour étoffer

fonction RH 31 2. Les différentes composantes de la fonction RH 33 2.1. L’administration du personnel 33 2.2. La gestion des emplois et des compétences 33 2.3. La gestion et l’amélioration des conditions de travail et des conditions de vie au travail 34 2.4. La gestion des relations sociales 34 2.5. La gestion et le pilotage des rémunérations, et la maîtrise des coûts salariaux 34 2.6. La gestion de la communication interne 35 SECTION 2 : la fonction RH dans la société AL OMRANE : 36 SECTION 3 : LES TACHES

U n i v e r s i t é du SUD Toulon-VAR URF des Sciences Economiques et de gestion F.E.M.I.S.E Forum Euro-Méditerranéen des Instituts de Sciences Économiques Mémoire pour l’obtention du diplôme dumas-00568161, version 1 - 22 Feb 2011 MASTER II MACROECONOMIE FINANCIERE ET DEVELOPPEMENT Libéralisation du compte de capital au Maroc, risques de crises bancaires et opportunités de croissance: théories et essai de validation empirique Directeur de recherche Pr. Jean-Louis Reiffers (Professeur

UNIVERSITE HASSAN II MOHAMMEDIA – CASABLANCA ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION UNIVERSITE HASSAN II MOHAMMEDIA – CASABLANCA ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION = = Mémoire de fin d’études pour l’obtention d’un Master spécialisé en Actuariat et Finance des marchés Accès des PME marocaines aux produits de couverture du risque de change Préparé par : f;t Les membres du jury : * Mr. Mohammed Amine ESSALHI Professeur enseignant, ENCG Casablanca * Mr

même entreprise ; * Compensation multilatérale ou le netting: organiser entre les sociétés du même groupe une compensation de l’ensemble des flux résultant des opérations commerciales ou financières Les centres de refacturation en devises: la gestion du risque de change peut être centralisée au sein d’un centre de refacturation. Principe: Les factures libellées en devises étrangères sont établies au nom du centre de facturation par les filiales. Et le centre de refacturation adressera l’équivalent

n’oublierais pas de remercier l’ensemble du personnel de l agence BMCI Beni -Mellal pour leur sympathie et leur disponibilité. Introduction Dans le but de préparer mon entrée et se rapprocher à la vie active, l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion m'a permis de réaliser un stage d'une durée de 4 semaines en entreprise. Ainsi dans le cadre de renforcer mes connaissances et mes compétences professionnelles, j'ai réalisée mon stage de fin d'année à la Banque Marocaine Pour le Commerce et l’Industrie

Renault serait en pole position. Page 16 pays de l’Union européenne, 10% pour les EtatsUnis et 21% pour la France. Quelle est la stratégie green business de la BAD pour l’Afrique ? En avril dernier, la BAD a adopté une stratégie ambitieuse de gestion du risque climatique et d’adaptation aux changements. A quelques jours de Copenhague, les actions concrètes se font encore attendre. La banque ne prévoit la formation de l’ensemble de son personnel à cette stratégie qu’à la fin 2010. Pour le Mécanisme

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES MASTERE CONTROLE DE GESTION MISE EN PLACE D’UN BALANCED SCORECARD STANDARDISE GROUPE ONA Mémoire présenté pour l’obtention du Mastère Spécialisé Contrôle de Gestion Promotion 2006-2007 Elaboré par : Encadré par : Melle Btissam BELFELLAH M. Azeddine ANDALOUS Novembre 2007 MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception d’un BSC standardisé – Groupe ONA A mes parents, A ma petite sœur, Avec toute ma reconnaissance

DEMANDE DES SERVICES BANCAIRES 12 IV- LE COMPORTEMENT DU CLIENT BANCAIRE 13 CHAPITRE II : L’IMPORTANCE DE LA FIDELITE 16 I - DU MARKETING DE LA TRANSACTION AU MARKETING DE LA RELATION 16 II - DEFINITION DU MARKETING RELATIONNEL 18 III - LA GESTION DE LA RELATION CLIENT : 19 CHAPITRE III : LA NOTION DE LA FIDELISATION DU CLIENT : 21 I - L’apparition du concept fidélité 21 II- LES DEUX APPROCHES DE LA FIDELITE A LA MARQUE 21 III- FIDELISATION ET FIDELITE : 23 IV- La démarche marketing