Avantage Vieux

Pharma. Aucun élément de l’énoncé ne nous permet d’évaluer cette menace. - En ce qui concerne la menace de nouveaux entrants : elle est réelle du fait de l’existence des fabricants de médicaments génériques qui pourront très prochainement tirer avantage du fait que plusieurs brevets détenus par Boitier Pharma vont tomber dans le domaine public d’ici un an ou deux. Néanmoins, il faut noter que les baisses de prix et les déremboursements de médicaments ne favorisent pas l’entrée d’autres entreprises

stratégique d’une société au sein de son secteur. Essentiellement, Porter propose un modèle de cinq “forces” qui peuvent être utilisées pour comprendre les dynamiques de concurrence dans un secteur. Etant donné que toute société s’efforce d’avoir un avantage concurrentiel sur les autres, les 4 premières forces aident à évaluer la cinquième, qui est le niveau de rivalité du secteur. 4. Le diagnostic A l’issue de la phase de recueil et d’analyse des informations, le responsable marketing utilise le modèle

s'avère être un sujet basique et simpliste compte tenu des connaissances que tu as assimillé jusqu'à présent. D'un point de vue théorique, il te faudra aborder les études démontrant les vertus du libre-échange (analyses libérales) telles que les avantages comparatifs (ricardo), absolus (smith), cumulatifs (krugman) ou en connaissance personnelle William Baumol (le libre-échange est le garant de la contestabilité du marché donc du CPP -> programme de 1ère) D'un point de vue plus pratique, en t'appuyant

Partie I : diagnostic stratégique I- Qu’est ce que la chaîne de la valeur ? Une chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes imbriquées qui constituent l'organisation. Les fonctions principales : La logistique : concerne toutes les activités de réception, stockage et distribution des matières premières, produits

7 2.3. Découvrir les objectifs des concurrents 8 2.4. Évaluer les forces et les faiblesses 8 2.5. Anticiper les réactions des concurrents 10 2.6. Concevoir un système d'intelligence adapté 11 3. Qui attaquer et qui éviter ? 12 4. Les avantages stratégiques de la concurrence 14 4.1. L'accroissement de l’avantage concurrentiel 14 4.2. L'amélioration de la structure du marché 15 4.3. Le développement du marché.........................................................................

Avoir un avantage absolu signifie être le meilleur, plus performant que les autres dans une activité. Dans le texte, David Beckham a un avantage absolu dans chaque activité sur James : il est meilleur au foot, il gagne plus en faisant de la pub et il tond plus vite la pelouse. Ainsi on pourrait en conclure que D.B. devrait tout faire et James rien. Avoir un avantage comparatif signifie être le meilleur ( avantage absolu) ou avoir le moins grand désavantage dans une activité , c'est-à-dire être

qui orientent les activités et la structure de l'entreprise dans sa globalité. Les décisions stratégiques concernent: - L'orientation à long terme de l'organisation - Le périmètre d'activité de l'organisation - L'obtention et le maintien d'un avantage concurrentiel - La réponse aux évolutions de l'environnement - L'exploitation des ressources et compétences de l'organisation (sa capacité stratégique) - La prise en compte des parties prenantes - La création de valeur selon un modèle économique

selon Porter : * Domination par les coûts * Différenciation * Focalisation Les deux alternatives stratégiques possibles pour Hémérocalles sont les suivantes : 1) - Stratégie de différenciation : Hémérocalles peut profiter de son avantage concurrentiel qui réside dans la personnalisation des compositions florales pour se démarquer de la concurrence. Dans ce cas, le prix de vente n’est plus le déterminant essentiel de l’achat et cette option lui permettra de générer des marges plus

Quel modèle de création de valeur (V) utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ? 2. Peut-on éviter l'imitation (I) de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? 3. Sur quel périmètre (P) ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou modèle VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques. La stratégie d'entreprise est toujours

ainsi que tout ce qui entrave le jeu normal de la concurrence. Le GATT puis l’OMC s’inspirent des théories libérales qui prennent leurs racines aux 19ième siècle et notamment dans le modèle de Ricardo. Ce modèle démontre que, si deux pays ont des avantages comparatifs, l’échange entre eux est mutuellement bénéfique, car il permet l’accès à une plus grande quantité de produits que si ces pays produisaient et consommaient en autarcie3. De plus, selon les partisans du libre-échange, le protectionnisme