Avantages Et Limites De La Methode Abm

38 Section 1 : La décentralisation de la fonction CDG 39 Section 2 :L’utilisation d’outils de contrôle adaptés 40 THÈME 10 : CONTRÔLE DE GESTION ET AIDE AU PROCESSUS STRATÉGIQUE 41 Section 1 : Le système d’aide à la décision 41 Section 2 : Les méthodes de planification et la mise en œuvre des décisions stratégiques 42 Section 3 : LE TDB de direction général et le contrôle de la réalisation des objectifs stratégiques 42 CHAPITRE 5 : GOUVERNANCE ET CONTRÔLE DE GESTION 44 THÈME 11 : ANALYSES DES

effets pervers que son utilité sera remise en cause. C’est pourquoi, il convient de procéder à une présentation générale du contrôle de gestion, puis de mettre en évidence les outils et les hypothèses sous-jacentes de ce dispositif de management, les limites qu’ils rencontrent et les perspectives d’évolution du contrôle de gestion qui en découlent. PARTIE 1 : LA PRESENTATION GENERALE DU CONTROLE DE GESTION CHAPITRE 1 : LE CONTROLE DE GESTION COMME DISPOSITIF

négociés pour la période, cette démarche est faite sur la base des projections, prévision de moyen/long terme, et l'étude de l'évolution de l'environnement de l'organisation. Cependant et malgré que la budgétisation reste un moyen qui présente des limites, en particuliers face à l'environnement actuel en changement continu, ce dernier est le plus souvent Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 12 : Spécial JIREF & CCA Numéro Spécial JIREF & CCA

valeurs belliqueuses sont sources des guerres, alors le problème crucial et critique devient celui de spécifier les conditions dans lesquelles des personnes sont amenées à valoriser et à révérer la guerre. La théorie de la guerre comme jeu trouve là sa limite. Comme activité ludique, le jeu est une représentation du type « théâtral » et prépare à la guerre en la glorifiant et en la valorisant. la guerre comme produit co-substantiel de la nature humaine Du point de vue de la nature humaine

La programmation nationale et régionale de la Communauté se fondera sur le principe de concentration, à savoir la sélection, grâce au dialogue avec les pays partenaires, d’un nombre limité de domaines prioritaires, plutôt qu’une dispersion des efforts dans des secteurs trop variés. La Communauté adoptera une méthode rigoureuse pour intégrer les questions transversales suivantes: la démocratie, la bonne gouvernance, les droits de l’homme, les droits des enfants et des populations indigènes, l’égalité

mais elles sont aussi déroutantes pour l’action. Préface du Professeur Gibert. (1) Le « control » anglais n’ayant pas le même sens premier que le contrôle français. (2) Le « jourdanisme » administratif consiste à énoncer à propos d’une nouvelle méthode de gestion qu’on l’a pratiquée jusque-là sans le savoir, comme M. Jourdain… Fiche 22 Préface 35 Le contrôle de gestion est chose déjà ancienne dans l’administration française puisqu’il a dépassé la trentaine. Dès le début des années soixante-dix

c’est un mode de coordination d’une organisation décentralisée. Il repose sur une délimitation des responsabilités qu’il convient d’organiser pratiquement : * En fixant des objectifs clairs à atteindre. * En définissant la nature et les limites des décisions que peuvent prendre les firmes partenaires pour atteindre les objectifs qui leur sont assignés par exemple, rabais maximum accordés sur un modèle pour un concessionnaire automobile. Le contrôle de gestion est alors confronté à une

1.2. 1.3. 1.4. La cartographie des processus ................................................ Comment représenter un processus ? ..................................... Construire la cartographie, par où commencer ? ................... Une méthode alternative, réaliser la cartographie directement avec les acteurs ....................................................................... 1.5. La norme ISO 9001 version 2000 et la cartographie des processus ....................................

Les coûts : définition et typologie La comptabilité analytique : ou méthode des centres d’analyse La méthode des coûts partiels : ou méthode des directs Le modèle du coût-volume-profit Le seuil de rentabilité La méthode du coût variable : ou direct costing La méthode du coût spécifique : ou direct costing évolué La méthode du coût marginal La méthode de l’imputation rationnelle La méthode des coûts à base d’activité : ou méthode ABC (Activity-Based Costing) 3.2 Les outils de la gestion budgétaire

tels que son portefeuille d'activités, de produits, ses implantations sur le marché (points de vente…) ainsi que ses flux financiers (encaissements/décaissements). L’analyse de l’infrastructure "cachée" peut être réalisée au moyen d'outils et de méthodes tels que ceux que nous avons conçus et expérimentés (Savall, Zardet, 1987, 1992, 1995) . Les concepts de dysfonctionnements et de coûts cachés permettent de repérer les hémorragies internes, constituées par les multiples dysfonctionnements qui retardent