Avantages Et Limites Des Alliances Strategiques

|-cabines moins équipées que celles de la concurrence (pas d’écrans | |- Ponctualité, fréquence des vols |individuels en classe économique comme chez air France) | |-Membre de Star Alliance depuis 11/12/2008 | | |- Discrimination de prix cohérente avec les segments cibles et la |

ALLIANCES DE MARQUES : QUEL PROFIT POUR LES MARQUES PARTENAIRES ? Jean-Jack Cegarra et Géraldine Michel Lavoisier | Revue française de gestion 2003/4 - no 145 pages 163 à 174 ISSN 0338-4551 Article disponible en ligne à l'adresse: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2003-4-page-163.htm --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

l’objet de droits de douane, mais l’OMC joue un rôle pour limiter ce type de barrières. L’intensité capitalistique peut être réelle sur les secteurs qui nécessitent de forts investissements et qui découragent les nouveaux entrants, et dans d’autres cas elle va se faire de manière détournée par un fort budget de communication (publicité très importante). L’intensité concurrentielle, c'est-à-dire lorsqu’il y a une lutte par les prix, peut limiter l’entrée de nouveaux arrivants, même si la guerre de

(disponible en bibliothèque) ; « Maxi fiches de stratégie » M. Cartier, H. Delacour, O. Joffre, édition Dunod, 2010  « Mini Manuel d’économie industrielle » H.-L. Védie, édition Dunod, 2012. 01/04/2013 Cours de Omar TIJANI Chapitre 1 : la vision stratégique 1. Définitions de stratégie  Sun Tsu, VI ème siècle av. j-c : planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des ressources ;  Strategor : élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels

I-              Les stratégies de développement   A/ les critères de choix Les choix stratégiques de l’entreprise sont déterminés à la fois au niveau global de l’entreprise (stratégie corporate) qu’au niveau de chacun de ses domaines d’activités stratégiques (stratégie business). Les orientations stratégiques s’appuient sur les diagnostics de l’entreprise dans la perspective d’en favoriser la croissance. B/ les deux stratégies globales Les stratégies globales proposées par H. I. Ansoff sont définies

Démarche et outils de diagnostic stratégique Philippe Chapuis S Struc tu re ls il k Stratégie Superior © Philippe Chapuis 2001, 2010 Staff Sy èm st Style e goals D’après Richard Pascale et Anthony Athos, The Art Of Japanese Management, 1981 Hypothèses de analyse stratégique Analyse stratégique      ƒ de l’âge de l’entreprise : démarrage : croissance : épuration : maturité : recherche de financement recherche de potentiel de développement recherche

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC MÉMOIRE PRÉSENTÉ À L'UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIVIÈRES COMME EXIGENCE PARTIELLE DE LA MAÎTRISE EN GESTION DES PME ET DE LEUR ENVIRONNEMENT PAR ABDELLAH NAJIMI MANAGEMENT STRATÉGIQUE DE LA CROISSANCE DES PME DE CONSTRUCTION RÉSIDENTIELLE : ANALYSE COMPARATIVE, MAROC/QUÉBEC DÉCEMBRE 1998 Université du Québec à Trois-Rivières Service de la bibliothèque Avertissement L’auteur de ce mémoire ou de cette thèse a autorisé l’Université du Québec à Trois-Rivières à diffuser

consommateurs, - L’augmentation des coûts de publicité et donc des dépenses nécessaires pour construire la notoriété et l’image des marques. En réaction, les entreprises ont été amenées à investir fortement dans leurs marques quitte à en limiter le nombre. Une marque forte présente en effet de nombreux intérêts : elle permet de fidéliser les consommateurs ; elle résiste mieux que les produits anonymes aux actions de la concurrence ; elle représente un outil privilégié pour conquérir de

entreprises à se réorganiser. 3) Un recentrage sur le métier de base D’autre part, cette mondialisation a été un facteur du déclin des firmes conglomérat. En effet, les entreprises se sont recentrées sur les activités pour lesquelles elle détient un avantage compétitif. L’entreprise cherche à valoriser son savoir faire par rapport à ses concurrents, ce qui est censé se traduire par une augmentation de rentabilité. Cette politique conduit les entreprises à délaisser les activités dont la rentabilité est

démontreraient cependant, et encore une fois, l’incohérence du style managérial d’une Cléopâtre mélangeant MT et MR. - L’analyse par le Tétraèdre stratégique offre une situation peu enviable pour « l’entreprise Numérobis Inc. »: Mission: Concevoir des édifices résidentiels les plus originaux possibles. Numérobis rejette toute alliance stratégique avec Amonbofis dont le style lui apparaît incompatible avec sa mission d’entreprise. Philosophie de gestion: improvisation et flexibilité, originalité