Bilan Sectoriels De L Economie Marocaine

| | RAPPORT D’ACTIVITE : La gestion des risques 3 Introduction 3 I – PRESENTATION DE ATTIJARIWAFABANK 4 A) généralités 4 B) Attijariwafabank …. 5 C) Caractéristiques de l'environnement bancaire et financier marocain 6 II - LA GESTION GLOBALE DES RISQUES ( GGR ) 7 A ) L’Organisation de la GGR : 8 III - Mon expérience au sein de la gestion globale des risques ( GGR) : 9 A) Pourquoi avoir choisi de travailler au sein de la GGR 9 B) la mise en place

Le CIH «Crédit immobilier et hôtelier » opère dans un secteur bancaire ayant enregistré une évolution remarquable, depuis la mise en œuvre d’importantes réformes structurelles au début des années 90, qui visaient à moderniser le système financier marocain dans son ensemble en s’attaquant progressivement à ses handicaps, en vue de lui permettre de mieux remplir sa fonction de mobilisation des ressources et d’adapter ses structures et ses modes de fonctionnement aux exigences de l’ouverture internationale

accompagner une économie de plus en plus ouverte et ont été conduites dans le cadre d’un vaste programme d’ajustement structurel soutenu par le Fonds monétaire international et la Banque Mondiale. Ce programme visait à résorber les graves déséquilibres internes et externes résultant de la politique expansionniste des années 70 à travers l’assainissement des finances publiques, la libéralisation économique, notamment des prix et du commerce extérieur et l’introduction de profondes réformes sectorielles. Les

l’importance des problèmes monétaires et financiers dans le développement des économies , dans leur stabilité macro-économique et leurs perspectives d’avenir . Au niveau mondial, plusieurs réformes de libéralisation monétaire et financière ont été entreprises. Ces réformes avaient pour objectif d’éliminer la répression financière en libérant les taux d’intérêt et permettre le passage d’une économie d’endettement à une économie de marchés financiers . La politique quantitative a cédé la place à la

Toutefois il est désormais une dimension que le management des ressources humaines ne peut plus seulement considérer comme sous-jacente à ses différentes pratiques mais sur lequel l’auditeur interne ou externe doit réfléchir : il s’agit de la culture sectorielle. Etudier la culture d’un secteur d’activité précis, en particulier celui de la grande distribution car en 2008 il emploie 635 800 personnes en France, permet en effet non seulement de repérer les différentes pratiques managériales spécifiques peu

ET CITOYENNE" Table des matières 1. Une dynamique commune de l'administration et du secteur privé 3 2. Les enjeux d'un Programme national 5 3. Des réalisations concrètes 8 3.1 Les projets transversaux 9 3.2 Les réalisations sectorielles 13 4. Une démarche pour des objectifs construits et partagés 18 5. Une stratégie d'action 22 5.1 L'environnement et le pilotage stratégique 22 5.1.1 Les piliers de la stratégie 22 5.1.2 Les principes de pilotage 27 5.2 La

WAFACASH et ATIIJARI WAFA BANK (Bd Roudani) pour leur coopération. Avant propos : La mondialisation frappe à nos portes, le monde est en pleine évolution et la loi de la sélection naturelle des entreprises et économies les plus performantes prédominent. Aussi, l’entreprise marocaine est désormais contrainte de se mettre à niveau pour affronter la concurrence acharnée et éviter l’apocalypse. Certaines réussiront, d’autres succomberont. Il est donc du devoir de l’entreprise de disposer de

consolidation…………………………..23 Section 2 : Pourcentages de la consolidation……………………....27 Section 3 : Etapes de la consolidation……………………………...30 Chapitre 3 : Analyse comparative de la consolidation entre les normes IFRS et les normes marocaines……………………………..32 Section 1 : Principales divergences entre la CNGC et les normes IFRS………………………………………………………………………….32 Section 2 : Impact des divergences des principes et méthodes comptables sur le processus de consolidation……………………………………………34

.......................................... 44  III.2.1.2 Développement des transports .................................................................................................. 51  III.2.2 Poursuite de la mise en œuvre des stratégies sectorielles ................................................................. 55  III.2.2.1 Le Pacte National pour l’Emergence Industrielle ..................................................................... 55  III.2.2.2 La stratégie énergétique ....

dépenses : Depuis l’indépendance, et à l’exclusion de la période consécutive à la hausse éphémère de prix des phosphates de 1974 et à celle, venue juste après, de recours aux marchés financiers internationaux, la structure de dépenses publiques marocaines fait ressortir l’importance des dépenses de fonctionnement. Certes, et notamment de 1960 à 77, les budgets d’investissement constituèrent la tranche annuelle, mise à la charge de la puissance publique, par les plans successifs de développement