Bnp Paribas Forces De Porter

d’importantes mutations technologiques, une forte concurrence interne, une concentration croissante et une ouverture internationale élevée. C’est ce que nous analyserons dans cette première partie en nous appuyant sur le modèle des forces concurrentielles de Porter. 1 Un secteur encadré Tout d’abord, il est important de noter que le taux de bancarisation, en France et au sein de la plupart des pays européens, avoisine les 90%. Le secteur bancaire s’articule autour de quatre principaux

professions libérales : un enjeu majeur du marketing bancaire. ou mutualistes. Les principaux représentants sont BNP Paribas, Société Générale, Crédit agricole, BPCE, Crédit mutuel. En terme de part de marché, le groupe Crédit Agricole LCL a 23% de Part de Marché, le groupe BPCE, (Banques Populaires Caisses d’épargne) 14%, la Société Générale 9%, le Crédit Mutuel CIC 8,5%, BNP PARIBAS 8%. La Banque Postale a 10% de part de marché mais n’occupe pas le marché professionnel. (Données reconstituées des

* Le style de communication proposé par le Crédit Agricole A /Présentation de l’agence: B/Descriptif des métiers de l’agence Deuxième partie: Diagnostic de l’unité commerciale 1. Au niveau stratégique  2.Au niveau opérationnel Forces et faiblesses 2.2. Conclusion Le diagnostic Externe - Opportunités et menaces du marché : diagnostic de l’environnement externe  Conclusion ANNEXE Première partie Analyse commerciale du reseau et

l’hôtellerie et dans le tourisme SOMMAIRE Introduction générale 4 PREMIERE PARTIE : le diagnostique stratégique d’Accor 5 1. Analyse du Groupe Accor 5 A. Informations générales sur l’hôtellerie d’Accor 5 B. Les DAS d’Accor 5 C. Les forces de PORTER sur le DAS hôtellerie/France 6 2. Diagnostic SWOT 7 A. Le diagnostic stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9 A. Les

européen dans l’hôtellerie et dans le tourisme SOMMAIRE Introduction générale 4 PREMIERE PARTIE : le diagnostique stratégique d’Accor 5 1. Analyse du Groupe Accor 5 A. Informations générales sur l’hôtellerie d’Accor 5 B. Les DAS d’Accor 5 C. Les forces de PORTER sur le DAS hôtellerie/France 6 2. Diagnostic SWOT 7 A. Le diagnostic stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9 A. Les fonctions de base

assez faible (4,57 %). La rentabilité économique après impôt – rentabilité de l’outil de production – n’est guère mieux lotie avec un taux de 3,28 % en 2006, faisant néanmoins ressortir un très léger effet de levier. Conclusion Il est possible de porter une conclusion au diagnostic identifiant les principaux points forts et faibles. 32 L’analyse financière des comptes consolidés 5 CHAPITRE Points forts • Amélioration de la structure financière qui passe par une augmentation de capital

segmenter l’activité d’une entreprise lorqu’elle est multiple. Par exemple Danone a trois DAS : eaux minérales, yaourt et biscuits. La diversifiaction demande beaucoup de moyens et présente beaucoup de risques. Capacité stratégique : construire des forces intérieurs de l’entreprise et corriger les faiblesses. Ajourd’hui on parle plus de management stratégique (processus avec une certaine cohérence et pas entièrement logique) alors qu’anciennement on parlait de politique générale de l’entreprise.

marché potentiel ? En élargissant votre gamme de produits / services, en élargissant votre cible clients, en élargissant votre périmètre géographique ? A quel horizon de temps ? Qu’est ce qui motive vos choix ? • Comment se compose l’équipe qui va porter le projet ? Y a-t-il eu [ou va-t-il y avoir] des recrutements à des postes clés ? Quelles sont les compétences que devront avoir ces personnes clés ? Comment se fera la répartition des rôles entre les différentes personnes de l’équipe ? • Quelle est

Pinault Printemps Redoute dans le capital de Gucci Group porté à 53.2 %. 2002 : Renforcement de la participation dans le capital de Gucci Group porté à 54,4%. Vente d’une partie du pôle Crédit et service financier à Crédit Agricole SA et à BNP Paribas. 2003 : Renforcement de la participation dans le capital de Gucci Group à 67.6 % Cession de Pinault bois et Matériaux au groupe Britannique Wolseley. Préparation de la succession de François Pinault. 2004 : Montée dans le capital de Gucci

charges en fonction de ceux-ci. Le coefficient d'exploitation = charge d'exploitation / Produit net bancaire < 65% Le ratio de rentabilité financière ou ROE = Résultat net / Fonds Propres = 10 à 15% Analyse du bilan polycopié 1 : La banque A (type BNP Paribas) a autant de dépôts à vue que de crédit. Elle émet autant de titres qu'elle en achète. C'est une banque de réseau plutôt équilibré. C'est une banque universelle (de guichet et d'affaires). La banque B (type Crédit Mutuel) a une partie très importante